top of page

Deja de decirles a los empleados que sean resilientes.

La creación de equipos que puedan capear la incertidumbre y el cambio requiere la creación de sistemas de apoyo y diálogo.

Últimamente, parece que la "resiliencia" ha aparecido como la respuesta a casi todo. ¿Estás pasando por un momento difícil debido a un ambiente tóxico? Solo sé resistente. ¿Tienes dificultades para educar a tus hijos en casa mientras trabajas 50 horas a la semana durante una pandemia mundial? Prueba un poco de resiliencia.


La resiliencia, o la capacidad de resistir las adversidades y recuperarse de eventos difíciles, es útil cuando se trata de trabajar. Pero, con demasiada frecuencia, se presenta de una manera que pasa por alto los problemas estructurales y, en cambio, alienta a los empleados a sonreír y soportar cualquier problema difícil que se les presente, y hacerlo por su cuenta, sin molestar a sus colegas.


La verdad es que es mucho, mucho más fácil ser resiliente en un entorno que facilita las cosas. Digamos que las prioridades de tu equipo cambian repentinamente o que todos tienen que cambiar al trabajo remoto de la noche a la mañana. Podrá reagruparse mejor y reunir la energía para descubrir un nuevo camino a seguir si confía en su gerente, se siente seguro abriéndose a su equipo y cree que la organización trabajará para apoyarlo.


En otras palabras, hay una diferencia entre exigir que todos sean mentalmente fuertes y realmente ayudarlos a cuidar su salud mental.


Como lo han demostrado los últimos años, la incertidumbre y las situaciones desafiantes a menudo están fuera de nuestro control. Pero cómo responden los líderes, es decir, si hacen del trabajo un lugar donde los empleados se sientan apoyados, o si los empujan hasta que se agotan y se dan por vencidos, no lo es. Con base en la investigación y las entrevistas que realizamos para nuestro nuevo libro, Grandes sentimientos: cómo estar bien cuando las cosas no están bien , reunimos cinco acciones que los líderes pueden tomar para crear un lugar de trabajo que respalde la resiliencia.


1. Hacer del bienestar una práctica colectiva.


Los equipos pueden implementar prácticas compartidas que faciliten que las personas mejoren su bienestar. Pregúntate: ¿Cómo puede mi equipo incorporar mejor el equilibrio como parte de nuestros días?


Decir que deseas que tu gente tenga un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida es excelente, pero si sus calendarios están llenos de reuniones consecutivas y reciben avisos a todas horas del día, es probable que no se sientan seguros tomando la descansos que necesitan.


Para mejorar el bienestar del equipo, establece rituales compartidos. Cuando todo se siente en el aire, los rituales pueden ayudar a los empleados a sentirse más conectados a tierra y menos estresados. No importa cuál sea el ritual: las investigaciones muestran que simplemente hacer lo mismo al mismo tiempo puede mejorar la salud mental.


Un par de ideas que hemos escuchado de los equipos: Inicia las reuniones semanales del equipo con un mensaje divertido, comprométete a no programar videollamadas entre ellos una o dos tardes a la semana y establece descansos de equipo de 15 minutos en el calendario todos los días. También escuchamos de una líder que le resultó útil darle a su equipo los primeros cinco minutos de su reunión regular para apagar sus cámaras y hacer algo que los ayude a estar más presentes, ya sea respondiendo correos electrónicos pendientes en su inbox o estirarse.


2. Mira hacia atrás y cuab lejos han llegado como equipo.


Un ritual en torno a la reflexión y el reconocimiento también puede ayudar a los miembros de tu equipo a conectarse y generar confianza. Navegar con éxito por el cambio o la incertidumbre como equipo no se trata de tener el plan perfecto, sino de confiar en que pueden sortear sorpresas juntos.


Para hacer un balance de todo lo que ha logrado tu equipo, reserva tiempo al final de cada mes o trimestre para discutir lo siguiente:

  • ¿Qué hemos aprendido en las últimas semanas o meses?

  • ¿Qué fue difícil y cómo lo abordaríamos de manera diferente dado lo que sabemos ahora?

  • ¿Qué progreso importante hicimos?


Ten en cuenta que una parte importante del progreso son las lecciones aprendidas. Si tu equipo tuvo que girar rápidamente hacia una nueva meta, no estás "atrasado" respecto de donde se supone deberias estar; significa que te estás moviendo en una nueva dirección, esta vez con experiencia.

3. Utiliza las reuniones uno a uno sabiamente.


Si tus reuniones individuales se enfocan únicamente en las actualizaciones de estado, estás perdiendo una oportunidad valiosa para comprender y apoyar mejor a los miembros de tu equipo. Peor aún, podrías estar enviando sin darte cuenta el mensaje de que solo le importan las tareas urgentes y pendientes, lo que puede hacer que tus informes se perciban prescindibles y ansiosos.


Encuentra un canal alternativo para las actualizaciones de estado (piensa en el correo electrónico, los hilos de Slack o las reuniones breves del equipo) para dejar más espacio para las conversaciones personales uno a uno. Recomendamos hacer estas preguntas:

  • ¿Qué puedo hacer para apoyarte mejor esta semana?

  • ¿Qué tipo de flexibilidad necesitas en este momento?

  • ¿Cómo se siente tu carga de trabajo en este momento? ¿Dónde puedo ayudar?

  • ¿Qué logros alcanzaste la semana pasada? ¿Qué fue desafiante?

Asegúrate de tomar medidas sobre lo que escuchas y comunica los pasos que tomarás. Por ejemplo, podrías decir: “Mencionaste la semana pasada que te vendría bien pasar más tiempo con la familia. Trabajemos juntos para ver si hay alguna próxima reunión que pueda manejarse de forma asincrónica o que pueda posponer para la próxima semana”.


4. Comprender y adaptarse a las diferentes tendencias de expresión emocional.


Si bien es importante crear un espacio para que tus empleados señalen sus sentimientos o planteen inquietudes, no debes presionarlos para que lo hagan. Si las cosas se ponen difíciles o el futuro parece incierto, házles saber que estás allí para apoyarlos, pero que esté bien que no se abran a usted en detalle.


Cuando se trata de cuán cómodos estamos expresando emociones, cada uno de nosotros se sienta en algún lugar a lo largo de un espectro. En un extremo están los emotivos , o personas que son muy expresivas emocionalmente. Las personas siempre saben lo que sienten los que tienen exceso de emociones y tienden a recurrir a ellos cuando quieren que alguien se entusiasme. En el otro extremo están aquellas personas que son menos expresivas emocionalmente. Las personas sienten que pueden acudir a los desanimados si están molestos o tienen un problema, ya que los desanimados podrán encontrar con calma un camino a seguir. Incluso los emoters se sientan en el medio, pero pueden girar en cualquier dirección, dependiendo de la situación.


Ninguna de estas tendencias es "buena" o "mala", pero es útil saber en qué parte del espectro se ubican tus informes (¡y tu!) para que puedas ajustar tu comportamiento según sea necesario.


Por ejemplo, supongamos que uno de sus informes es un bajo-emotor. Si te sientes abrumada (o) por la cantidad de incertidumbre que enfrentas, no usarás esa emoción en la y probablemente no la mencionarás en una conversación uno a uno. Entonces, como su jefe, deberás profundizar un poco más al hacer preguntas como "¿Qué parte de su trabajo te mantiene despierto por la noche?" o “¿Qué debo saber sobre eso que no sé?”


5. Crear lenguaje compartido.


Para que sea más fácil para los empleados sentirse seguros al abrirse y confiar unos en otros, es útil establecer un lenguaje compartido. Por ejemplo, los equipos de la firma de coaching ejecutivo Reboot usan un sistema "rojo, amarillo, verde" para registrarse al comienzo de las reuniones. Rojo significa que alguien está luchando; amarillo significa que alguien se siente estresado, pero es manejable; y verde significa que alguien se siente bien.


También hemos trabajado con equipos para ayudarlos a crear listas de "Está bien...". La idea proviene del escritor Giles Turnbull, quien quería que los nuevos empleados del Servicio Digital del Gobierno del Reino Unido supieran que siempre estaba bien hacer cosas como cometer errores o hacer una pregunta. Redactó una lista, obtuvo más ideas de sus colegas y luego diseñó carteles que colgó en la oficina. La lista final de "Está bien..." incluía cosas como "di que no entiendes", "ten días tranquilos" y "pregunta por qué y por qué no".


"Está bien..." enumera los permisos de superficie que pueden existir dentro de la cultura de la empresa pero que pueden ser útiles para recordar a las personas, especialmente en tiempos de incertidumbre y cuando se incorporan nuevos empleados. Además de compartir documentos de equipo, las personas pueden compartir preferencias de estilo de trabajo entre sí.

La incertidumbre y el cambio son inevitables. Pero al implementar las prácticas enumeradas anteriormente, los líderes pueden crear entornos para su gente que les faciliten la resiliencia. En última instancia, los mejores y más exitosos lugares de trabajo son aquellos que aseguran que las personas se sientan apoyadas en tiempos difíciles.




Fuente: MIT Sloan Management Review, Liz Fosslien y Mollie West Duffy.




SOBRE LOS AUTORES.

Liz Fosslien es directora de contenido y comunicaciones de Humu, una empresa que anima a las personas a adoptar mejores hábitos de trabajo. Mollie West Duffy es directora global de aprendizaje y desarrollo en Perkins & Will. Son coautores de los libros Big Feelings: How to Be Okay When Things Are Not Okay (Portfolio, 2022) y No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work (Portfolio, 2019). Síguelos en Twitter e Instagram .

6 visualizaciones0 comentarios