El conflicto entre la productividad y el bienestar de los empleados.

Las empresas que no abordan el conflicto entre la productividad y el bienestar de los empleados corren el riesgo de perder empleados.

No es un momento fácil para ser un trabajador. La fatiga de Zoom y la fatiga de colaboración están dejando a los trabajadores remotos agotados mental y físicamente, pero la perspectiva de regresar a la oficina ha traído su propio estrés.

Al mismo tiempo, múltiples estudios apuntan a un aumento de la productividad de los empleados desde el comienzo de la pandemia. Esto se debe en parte a los horarios flexibles que son posibles con el trabajo remoto, pero también a un aumento en el trabajo de fin de semana.

Las empresas que no abordan el conflicto entre la productividad y el bienestar de los empleados corren el riesgo de perder más empleados debido a la Gran Renuncia.

Según los expertos que hablaron durante un seminario web reciente de MIT Sloan Management Review, la solución radica en la "productividad sostenible", lo que significa centrarse en el compromiso y el bienestar de los empleados además de métricas más tradicionales como ventas, inventario e ingresos.

“Necesitamos una definición centrada en el empleado de lo que significa estar bien versus no estar bien, y luego la relación de ese bienestar con su negocio, y comenzar a conectar esos hilos”, dijo Melissa Swift, líder de transformación de EE. UU. en la empresa de gestión de activos Mercer.

Swift y otros panelistas describieron cómo las empresas pueden cambiar sus enfoques hacia la productividad, incluyendo:

Comprender que la verdadera productividad es más que solo resultados comerciales.

Los aumentos recientes en la productividad que han llevado a un aumento correspondiente en el agotamiento o la desconexión de los empleados no solo son insostenibles. Tampoco son éticos, dijo Swift.

“Muchas de nuestras suposiciones sobre el trabajo han sido éticamente defectuosas durante siglos. Esta idea de que hay que hacer la vista gorda deliberadamente a algunas de las necesidades humanas más básicas de la gente en la fuerza laboral es defectuosa”, dijo. “Se podría decir que esto es muy similar a ciertas fases de la Revolución Industrial. Estás haciendo muchas cosas, pero al mismo tiempo estás trabajando con seres humanos”.

La buena noticia, dijo Swift, es que los empleadores reconocen cada vez más la necesidad de abordar las necesidades de bienestar de sus empleados, desde ampliar los beneficios hasta proporcionar más tiempo libre remunerado e incluso diagnosticar si el tipo de trabajo en sí afecta el bienestar de una persona.

La mala noticia es que es difícil medir el bienestar de los empleados, según Gabriela Mauch, vicepresidenta del laboratorio de productividad ActivTrak.

La información sobre la fuerza laboral tiende a provenir de los comentarios de los empleados, las encuestas de participación o los datos de finalización de la capacitación. Estas métricas tienden a ser autoinformadas, asincrónicas, de alto nivel y no representativas de toda la organización. Capturan un momento en el tiempo, dijo Mauch, lo que dificulta identificar rápidamente a los empleados con un alto riesgo de agotamiento o desconexión y abordar lo que está causando el exceso de trabajo.

Las empresas son mejores para medir lo que logran los trabajadores, sus resultados, que el bienestar de los empleados y lo que se incluye en esos resultados o insumos. “Nos hemos vuelto muy, muy competentes en la medición de la producción, ya sea a través de las ventas, el inventario o la satisfacción del cliente. Hemos adoptado estas métricas sincrónicas, continuas y en tiempo real”, dijo.

"Pero descuidamos esas métricas detalladas y en curso... cuando pensamos en las entradas".

Además, las unidades de negocio responsables de medir las entradas y salidas rara vez interactúan. Los datos de productividad permanecen en manos de finanzas, marketing y ventas, mientras que los datos de bienestar quedan en manos de recursos humanos.

“Son dos grupos diferentes de personas y organizaciones que no hablan entre sí”, dijo Swift. “Los datos de las personas deberían ser importantes para todos y deberían conciliarse con otros conjuntos de datos”.

Adoptar tres pasos para lograr una productividad sostenible.

Gran parte del trabajo que las organizaciones han realizado hasta la fecha para mejorar el bienestar y reducir el agotamiento ha sido táctico, dijo Michael Schrage, académico visitante de la Iniciativa sobre la Economía Digital del MIT. Un paso como reducir las reuniones de 60 a 50 minutos puede ser útil, pero se enfoca en un único punto problemático: la falta de tiempo de inactividad entre reuniones, y no aborda el problema más amplio de administrar la productividad y el bienestar.

La verdadera mejora requiere un pivote a gran escala que se puede lograr en un proceso de tres partes:

1.- Definir el problema del bienestar. Al igual que con cualquier iniciativa de toda la empresa, esto debe comenzar desde arriba, dijo Schrage. El liderazgo ejecutivo tendrá que hacer esto por sí mismo, ya que es poco probable que la definición de bienestar sea un tema en el que un equipo de consultores de gestión empresarial pueda ponerse de acuerdo, dijo.

Así como cada organización definirá el bienestar de manera diferente, los factores que afectan el bienestar también serán diferentes. Swift dijo que es importante distinguir entre dos conjuntos amplios de trabajadores:

• Los agotados, que han estado trabajando demasiadas horas, y

• Los hartos, que han lidiado con problemas estructurales que dificultan sus trabajos.

“Cuando vemos el volumen de negocios, ¿cuánto de eso se quema y cuánto se harta? Es lo mismo con el compromiso”. “Cada trabajo, cada rol y cada industria puede tener una versión de ambos, pero creo que es un área que vale la pena explorar y diagnosticar. ¿En qué medida está reaccionando la gente a la intensidad de los últimos años, en comparación con los problemas estructurales que antecedieron a la pandemia? Michael Schrage

2.- Implementar un nuevo modelo de medición de la productividad. Los empleados pueden malinterpretar fácilmente las métricas de monitoreo de actividad en el corazón de la productividad sostenible como una forma de medición del desempeño (en el mejor de los casos) o control del comportamiento (en el peor de los casos). Para evitar esto, Mauch recomienda un nuevo modelo de medición de la productividad con tres puntos focales:

• La confianza es un "mecanismo bidireccional" en el que los líderes confían en que los empleados cumplirán con sus funciones y los empleadores brindan el apoyo y el espacio que los empleados necesitan para hacer su trabajo.

• El empoderamiento permite a los gerentes y empleados administrar mejor su tiempo para lograr los resultados comerciales correctos, pero también para levantar la mano cuando necesitan ayuda.

• La rendición de cuentas garantiza que los empleados asuman la responsabilidad de completar su trabajo, mientras que los gerentes se enfocan en el crecimiento y desarrollo de sus equipos mientras abordan las necesidades a medida que surgen.

“La forma número 1 de usar los datos de actividad de los empleados de manera efectiva es hacerlo de una manera que respalde a sus empleados”, dijo Mauch. “Eso significa que cuando recopilas información, debes ser transparente con esa información, y luego responsable de tomar medidas para mejorar el lugar de trabajo en última instancia”.

3.- Utilice la perspicacia para influir en nuevos comportamientos.

Muchas organizaciones evitan hacer preguntas sobre el bienestar y el agotamiento de los empleados por la sencilla razón de que no quieren la respuesta, Melissa Swift.

Los cambios fundamentales en la forma en que se realiza el trabajo pueden parecer disruptivos.

Tres acciones pueden minimizar el potencial de interrupción.

1. El primero es comunicar a los empleados por qué se recopilan los datos de actividad, dijo Schrage. “Le estás dando a la gente información que los coloca en una mejor posición para tomar decisiones en su propio interés”.

2. El segundo es poner los datos en manos de los empleados. Esto les permite proponer sus propias soluciones, en lugar de que la gerencia les dicte soluciones. Por ejemplo, uno de los clientes de Mauch compartió los datos recopilados sobre cuándo los empleados dijeron que estaban más concentrados durante el día. Esto permitió a los equipos cambiar sus propios horarios para aumentar la productividad, lo que permitió un trabajo independiente en lugar de reuniones durante los momentos más concentrados.

3. El tercer paso es asegurarse de que las discusiones sobre la actividad de los empleados y los resultados comerciales ocurran al mismo tiempo. Este es un desafío. Como señaló Swift, los equipos de ventas tradicionalmente tienen una "visión fija" acerca de que más actividad conduce a mejores resultados. “Sería muy disruptivo decir, 'Bueno, tal vez no sea la cantidad de clientes que llamas por mes'”, dijo.

Pero es una discusión esencial, dijo Mauch.

“¿Cómo relaciona la actividad con los resultados positivos que deseas ver para su negocio? Así es como se defiende la productividad sostenible. Si no miras las entradas y solo mira las salidas, pones en riesgo la sostenibilidad y el valor”.

Fuente: MIT Management Sloan School, The case for 'sustainable productivity' and how to measure it, Brian Eastwood. Marzo 2022.