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Las organizaciones saludables siguen ganando, pero las reglas están cambiando rápidamente.

Actualizado: 14 sept


Impulsar una mayor salud y rendimiento organizacional significa centrarse en nuevas prácticas: empoderar a los empleados para que tomen decisiones, usar la tecnología para crear valor y actualizar los estilos de liderazgo.


La salud organizacional es un objetivo móvil. Los líderes de las organizaciones más saludables de hoy en día no las administran de la misma manera que lo hizo la alta dirección en 2003, cuando McKinsey lanzó el Índice de Salud Organizacional (OHI).


"Creamos el índice para ayudar a las organizaciones a obtener información vital sobre si cuentan con las prácticas correctas para impulsar el rendimiento sostenido." En las dos décadas transcurridas desde entonces, la investigación de OHI ha demostrado sistemáticamente que el mejor predictor del rendimiento a largo plazo es la salud organizacional: qué tan bien las organizaciones se alinean en torno a una visión común, ejecutan su estrategia y se renuevan con el tiempo.


De hecho, las organizaciones que se encuentran en el cuartil superior en salud ofrecen, en promedio, tres veces más retornos para los accionistas que las que se encuentran en el cuartil inferior.1 Las organizaciones más saludables son menos propensas a mostrar signos de dificultades financieras 2 o tener incidentes de seguridad, 3 y es más probable que tengan empleados que respaldan a su empleador ante amigos y familiares.4


Sin embargo, las tecnologías han avanzado. Las motivaciones de los trabajadores han evolucionado. Los estilos de liderazgo y las dinámicas de poder han cambiado. Y la pandemia de COVID-19 aceleró estos cambios y otros.


Desde 2003, McKinsey ha actualizado regularmente el OHI para reflejar los avances en la ciencia organizacional y los cambios en el estado de las organizaciones. En la última actualización realizada durante el año pasado, nos llamaron la atención los nuevos patrones organizativos que surgieron. Estos conocimientos condujeron al conjunto de cambios más sustancial y numeroso hasta ahora en el OHI, reflejando los predictores modernos más poderosos de la salud y, por extensión, el éxito organizacional a largo plazo.


En este artículo, analizamos los seis cambios clave que surgieron de los datos y por qué son importantes para los líderes que intentan construir organizaciones saludables en un mundo que cambia rápidamente. Nos sorprendió que algunas de nuestras predicciones sobre lo que cambia y lo que no cambia en la salud organizacional no fueran respaldadas. O, si estaban respaldados, las razones eran ligeramente diferentes de lo que esperábamos. Nos dimos cuenta de que, si nuestros expertos en ciencias organizacionales estaban intrigados, los líderes lo estarían aún más cuando pensaran en cómo abordar el cambio.


Las reglas del juego son diferentes.

El OHI mide la salud organizacional a través de nueve dimensiones de: la efectividad organizacional, o resultados: dirección, liderazgo, ambiente de trabajo, responsabilidad, coordinación y control, capacidades, motivación, innovación y aprendizaje, y orientación externa. Planteamos la hipótesis —resulta correcta— de que estos resultados permanecerían constantes.


Dentro de cada uno de esos nueve resultados hay una variedad de prácticas, o manifestaciones conductuales de cómo los líderes dirigen una organización, que impulsan la salud general. Para la última actualización de OHI, pasamos la mayor parte de un año recopilando datos y probando numerosas hipótesis (ver recuadro "Acerca de la investigación"). Esperábamos que ampliáramos los conceptos actuales y añadiéramos varios nuevos, lo que llevó a que el número de prácticas medidas creciera de 37 a 43 (gráfico). Este proceso reveló varios cambios fundamentales y dramáticos en las prácticas de gestión que impulsan la salud organizacional. En esencia, el mundo ha cambiado, y el OHI capturó esos cambios, alto y claro.



Predicciones, afirmaciones, giros y sorpresas.

Los seis cambios notables que observamos estuvieron relacionados con el propósito, el liderazgo autoritario, la toma de decisiones, la experiencia del empleado, la tecnología y las capacidades digitales, y la sostenibilidad (ver recuadro "Seis turnos"). Nuestra investigación también reveló acciones que los líderes pueden tomar para adaptarse a estos cambios.


Seis turnos.


1. Para crear un propósito común, muestra a tus empleados el "por qué".


Predijimos que el propósito se agregaría como una nueva dirección impulsora de la práctica, uno de los nueve resultados, dado que el interés en el propósito ha aumentado en los últimos años. Se añadió, pero descubrimos que el propósito también refleja una evolución de la participación de los empleados. Por lo tanto, combinamos la participación y el propósito de los empleados en una nueva práctica fusionada: el propósito común.


En el pasado, la participación de los empleados consistía en involucrar a los empleados en el "qué" y el "cómo" de interpretar, evolucionar y ejecutar la estrategia de una organización. Nuestra nueva investigación encontró que esta participación puede ser superficial y transaccional cuando no está vinculada a un sentido más profundo de propósito y significado.


Al mismo tiempo, el propósito organizacional puede fracasar cuando los empleados no pueden vincularlo a lo que hacen y por qué lo hacen todos los días. Para hacer esta conexión, las organizaciones deben comenzar con el "por qué" o el propósito subyacente de la organización. Independientemente de lo que haga la organización como empresa, es fundamental articular por qué existe y la contribución que los empleados hacen a través de su trabajo.


Por qué es importante: Articular un propósito común ayuda a conectar a las personas emocional e intelectualmente con la dirección de una organización.

Los planes estratégicos pueden apuntar a un crecimiento anual de los ingresos del 15% pero esa no es una métrica que resuene con las personas. En un mundo que cambia rápidamente, los líderes pueden motivar a su fuerza laboral si ofrecen una estrella polar que los ayude a guiarse.


Por ejemplo, el propósito de la compañía de seguros asiática AIA es ayudar a millones de personas a vivir "una vida más saludable, más larga y mejor".5 Este propósito conecta el trabajo diario que realizan los empleados con la protección del bienestar de aquellos a quienes sirven. Al provocar los comportamientos correctos de los talentos de alto rendimiento, la aseguradora refuerza su estrategia comercial de ofrecer resultados sostenibles a largo plazo y crear valor para todas las partes interesadas.


Cuando una organización enfatiza un propósito común, los empleados tienen más discreción para llevar a cabo sus tareas. Se sienten empoderados para usar su juicio (y saben dónde trazar límites) porque entienden no solo lo que la organización quiere lograr, sino también por qué lo hace.


El propósito común es un fuerte predictor de la salud organizacional. Las organizaciones que enfatizan el propósito común tienen 2.4 veces más probabilidades que aquellas que no enfatizan esta práctica de establecer efectivamente una dirección clara y 4.1 veces más probabilidades de ser saludables.6 Esto está respaldado por la investigación académica que encontró que las organizaciones en las que los empleados informaron tanto el propósito como la claridad en torno a la dirección de la organización vieron un 7,6% más de rendimientos de las acciones ajustados al riesgo a lo largo del tiempo.7


Este cambio a favor del propósito puede ser aún más importante dado el creciente porcentaje de trabajadores más jóvenes que califican el trabajo significativo por encima de la compensación cuando se les pregunta por qué decidieron permanecer en su trabajo actual.8


2. El liderazgo autoritario es obsoleto.


El liderazgo autoritario, que utiliza la autoridad, la presión y la influencia para hacer las cosas, se ha practicado en las organizaciones durante décadas, como sabe cualquiera que haya tenido un trabajo. También ha sido un elemento fijo en nuestra encuesta desde el principio, y predijimos que seguiría siendo una práctica que impulsa el liderazgo.


Pero en uno de los cambios más grandes que hemos visto en el OHI, nuestra predicción no fue respaldada. El liderazgo autoritario no predice la salud organizacional y ya no aparece en nuestro modelo OHI. Los beneficios de este concepto ya se cubren de manera más efectiva a través de otras prácticas de liderazgo, incluyendo ser empoderador y decisivo, dos nuevas prácticas que agregamos a la OHI:


  • Empoderando el liderazgo. Los líderes deben asegurarse de que las personas más cercanas al trabajo tengan la autonomía para tomar sus propias decisiones. Las organizaciones que enfatizan el empoderamiento del liderazgo tienen 2,3 veces más probabilidades de utilizar un liderazgo efectivo para dar forma a las acciones de las personas en la organización y 3,4 veces más probabilidades de ser saludables.

  • Liderazgo decisivo. Los líderes deben tomar y dar seguimiento a las decisiones y hacerlo a gran velocidad. Las organizaciones que enfatizan el liderazgo decisivo tienen 2,5 veces más probabilidades de utilizar un liderazgo efectivo para dar forma a las acciones de las personas en la organización y 4,2 veces más probabilidades de ser saludables.


Para ser claros, el liderazgo decisivo no es un cambio de marca del liderazgo autoritario; Los datos muestran que son muy diferentes.9 Para los líderes que muestran estos otros rasgos, ser autoritario no confiere ningún beneficio adicional medible.


Por qué es importante: El liderazgo autoritario ya no es una forma efectiva de hacer las cosas.

Durante décadas, la visión normativa fue que había un momento y un lugar para el liderazgo autoritario. Los datos anteriores tendían a decir que ser directivo y presionar de arriba hacia abajo a las personas para que hicieran las cosas era necesario en algunas situaciones y que muy poco de eso era malo para la organización.


Los nuevos datos nos dicen que no hay ninguna situación en la que los líderes deban seguir la vieja máxima "Hazlo porque yo lo dije".10 En esta era de disrupción, los líderes pueden ser desafiantes y decisivos, al mismo tiempo que son de apoyo, consultivos y empoderadores. Pero acosar a las personas, microgestionarlas y aplicar la autoridad posicional para presionar a las personas a hacer más y hacerlo mejor ya no es efectivo en comparación con las formas alternativas de liderar, y no impulsa la salud organizacional. Ese es un gran cambio en la cúpula, con profundas consecuencias para toda la organización.


3. Navega por un territorio inexplorado con hechos y datos, no con intuición.


Predijimos que la eficacia y la eficiencia en la toma de decisiones constituirían una nueva práctica que impulsaría el resultado de la coordinación y el control. Resulta que la excelencia en la toma de decisiones, si bien es crucial, no es una práctica nueva, sino varias prácticas que trabajan juntas para impulsar la salud organizacional. Estos incluyen las nuevas prácticas de empoderamiento y liderazgo decisivo, además de la adición de la toma de decisiones basada en datos.


La toma de decisiones basada en datos se refiere a basar las decisiones empresariales en datos duros en lugar de basarse en la intuición o la experiencia personal. Aunque esperábamos que esta práctica se alineara con el resultado de coordinación y control, descubrimos que predecía con más fuerza la innovación y el aprendizaje.


Eso tiene sentido: la innovación tiene que ver con el arte de lo posible y los datos tienen que ver con predecir el futuro. El mundo de los negocios se está moviendo a un ritmo más rápido y hay más conocimiento basado en datos. Incluso los líderes más experimentados no pueden confiar solo en la intuición en este entorno o simplemente confiar en su instinto cuando se trata de innovación, porque no tienen reconocimiento de patrones para lo que es realmente novedoso. Pero el uso de buenos datos y hechos crea un ciclo de retroalimentación preciso que puede conducir a la innovación.


Por qué es importante: Un enfoque imparcial del cambio hace que las organizaciones sean mejores en innovación.

Los líderes organizacionales son personas exitosas que a menudo creen que su intuición los ha ayudado a llegar a donde están. Sin embargo, cuando se encuentra en un territorio desconocido, la intuición puede mantener a los líderes anclados en el statu quo, o en el pasado. Antes de lanzarse a la toma de decisiones, es fundamental identificar y recopilar primero los datos necesarios.


El hecho de que haya tantos datos significa que, si los líderes no tienen cuidado, pueden seleccionar métricas para contar la historia que quieren contar. En ese caso, lo que parece una toma de decisiones basada en datos en realidad no lo es.


En su lugar, pueden acordar las métricas correctas por adelantado para garantizar que la información recopilada no confirme un sesgo existente, sino que descubra puntos ciegos anteriores y los remedie. Un nivel de alineación, claridad y transparencia es crucial antes de que los datos puedan guiar eficazmente las decisiones que conducen a la innovación.


Las organizaciones saludables demuestran competencia en la innovación rápida lanzando una prueba o probando un programa y utilizando datos para decirles si lo que están haciendo está funcionando. Un bucle de retroalimentación basado en datos les ayuda a ser más rápidos y mejores en innovación.


Se trata de un cambio organizativo notable: las organizaciones modernas y saludables utilizan los datos para informar sobre cómo innovan y aprenden con el tiempo.

4. Ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos cada día.


En la última actualización, nos preguntamos si el OHI debería incluir un tercer aspecto de la salud organizacional, más allá de los resultados y las prácticas: la experiencia del empleado. Planteamos la hipótesis de que medir las percepciones de los empleados sobre su propio bienestar y productividad sería útil como reflejo de un nuevo énfasis organizacional que va más allá de las medidas de satisfacción y compromiso. Al mismo tiempo, creíamos que era poco probable que esta medida agregara algún valor incremental más allá de las prácticas de gestión en la predicción de la salud organizacional.


Esta predicción no fue respaldada porque los datos muestran que la experiencia de los empleados agrega un valor único para impulsar la salud organizacional. Por ejemplo, los conceptos de experiencia del empleado relacionados con la carrera laboral agregan un valor único más allá de las prácticas relacionadas con el talento en la predicción de la salud. El modelo OHI ahora incluye una nueva sección de experiencia del empleado que refleja la sensación de bienestar, compromiso y crecimiento profesional de los empleados.


Por qué es importante: Las organizaciones que crean las condiciones para que los empleados prosperen son las que retienen y atraen el talento.

A medida que las organizaciones utilizan la automatización y la IA (incluida la IA generativa) para manejar tareas rutinarias, el trabajo de las personas implicará niveles más altos de habilidades cognitivas y socioemocionales. Estas habilidades, que incluyen el juicio, la creatividad y la colaboración, significan que las personas necesitarán prosperar, no solo evitar el agotamiento.


Para abordar este profundo cambio en la forma en que se realiza el trabajo, las organizaciones pueden dejar de tratar a los empleados como engranajes que alcanzan sus entregables para usar un modelo de artistas y atletas, que inspira a las personas a producir al más alto nivel. Anteriormente, esto no formaba parte de la salud de la organización, pero cada vez es más importante retener y atraer a los mejores talentos.


Las personas necesitan dar lo mejor de sí mismas para hacer su trabajo, pero lo que eso significa es diferente para todos. La experiencia de los empleados es más que compromiso; Es una experiencia individual. Incluye cómo se sienten los empleados con respecto a sus trabajos y las oportunidades de crecimiento disponibles en su organización; su bienestar, incluidos los niveles de energía y el agotamiento; y el propósito detrás de su trabajo.


Por ejemplo, si un empleado quiere empezar a trabajar a las 4:00 a.m. porque esa es su zona creativa, la organización debería considerar seriamente permitirle hacerlo. No solo porque hará más feliz al empleado, sino también porque podría mejorar su trabajo. La felicidad es una ventaja.


Las preguntas que muchas organizaciones hacen a los empleados sobre su nivel de compromiso tienden a girar en torno a sus supervisores y si los empleados reciben reconocimiento por su trabajo. La nueva investigación indica que las preguntas que importan se centran en si los empleados se sienten psicológicamente seguros, si están obteniendo el crecimiento profesional que desean y si han encontrado un sentido de propósito en su trabajo.


La gente no solo quiere oportunidades profesionales; Quieren ser capaces de personalizar un camino para ellos mismos. Si están acostumbrados a opciones de compra personalizadas, ¿por qué no deberían tenerlas en el trabajo? Esto es nuevo.

Y resulta que estas facetas de la experiencia de los empleados son altamente predictivas de la salud porque no solo son buenas para los trabajadores. También ayudan a las organizaciones. Incluso un líder que es una persona dura en los números debe preocuparse por crear una experiencia de empleado que ayude a las personas a alcanzar su máximo potencial, porque eso también ayudará a obtener mejores números.


5. Gasta en tecnología solo cuando haya un caso de negocio sólido.


Predijimos que las capacidades tecnológicas y digitales se agregarían como una nueva práctica que impulsaría el resultado de las capacidades, centradas en el papel de la tecnología para facilitar el trabajo de los empleados. Nuestra predicción fue parcialmente respaldada. Añadimos la habilitación tecnológica como práctica, pero nos centramos en cómo la tecnología optimiza el rendimiento empresarial.


Los datos muestran que la tecnología no debe centrarse en hacer felices a los empleados, al igual que una experiencia distintiva del empleado refleja la prosperidad en un rol, la seguridad psicológica y otros factores. Las inversiones en tecnología deben estar vinculadas a los resultados finales para impulsar la salud y el rendimiento empresarial. Facilitar el trabajo a través de la tecnología no es tan predictivo de la salud general de la organización.


Por qué es importante: Invertir en tecnología y su habilitación es un desperdicio de recursos a menos que impulse directamente el rendimiento empresarial.

Muchas organizaciones invierten en tecnología y habilitación tecnológica para mejorar la experiencia de los empleados o clientes, pensando que, si crean una mejor experiencia, la lealtad de los empleados y clientes seguirá. La investigación muestra que, si esta inversión no está respaldada por un caso de negocio sólido, no vale la pena hacerlo. Los líderes deben priorizar despiadadamente la habilitación tecnológica para promover la estrategia comercial de la organización, incluidas las capacidades y las plataformas.


Algunas tecnologías que ayudan a las personas a hacer mejor su trabajo también ayudarán al resultado final. Pero algunos no lo harán. Lo que muestra nuestra investigación es que los líderes deben averiguar cuál es cuál. Deben vincular la tecnología a un caso de negocio o a algún aspecto del rendimiento que sea financiero o tangible más allá del hecho de que a los empleados les guste.


Esto puede parecer sorprendente. ¿Por qué una organización no haría algo que haga felices a los empleados? Lo que descubrimos es que, si la felicidad de los empleados es la única razón para ofrecer una herramienta tecnológica en particular, podría desperdiciar mucho dinero. En su lugar, debe haber una comprensión clara de cómo la tecnología permite la creación de valor e impulsa el aumento de la eficiencia. Estas mejoras pueden aumentar la productividad y, como resultado, contribuir a la felicidad de los empleados.


6. Actuar con responsabilidad.


Predijimos que la sostenibilidad se agregaría como una nueva práctica que impulsaría la orientación externa. Teníamos razón en que la sostenibilidad es importante para la salud organizacional, pero el concepto es demasiado estrecho. La investigación muestra que lo que los empleados realmente quieren es un concepto más amplio de responsabilidad social.


Los empleados quieren saber que su organización está haciendo su parte para hacer del mundo un lugar mejor actuando de manera responsable.11 Las organizaciones que enfatizan la responsabilidad social tienen 1,9 veces más probabilidades de responder de manera efectiva a los competidores y tener una alta lealtad de los clientes, y tienen 3,3 veces más probabilidades de ser saludables.12


Esta práctica, junto con las relaciones con el gobierno y la industria, permite una visión más integral de cómo la organización se relaciona con el gobierno y los grupos comunitarios. Estas cuestiones ya no deben verse exclusivamente a través de la lente del cumplimiento; Más bien, la responsabilidad social y la sostenibilidad deben reconocerse como imperativos estratégicos y operativos.13 Por ejemplo, Decathlon, uno de los minoristas de artículos deportivos más grandes del mundo, considera que la responsabilidad social es fundamental para sus operaciones, tratando sus esfuerzos con el mismo nivel de importancia que el rendimiento financiero.14


Por qué es importante: Los empleados buscan que las organizaciones adopten una postura sobre la responsabilidad social.

El Barómetro de Confianza de Edelman ha mostrado una disminución de la confianza en los últimos diez años en las organizaciones con sede en potencias mundiales. Al mismo tiempo, las personas ven que estas empresas desempeñan un papel fundamental en la sociedad, confiando en ellas más que en otras instituciones, incluidos el gobierno y los medios de comunicación, para integrar la innovación en la sociedad.15


Los trabajadores de todas las edades ponen un nuevo énfasis en cómo las organizaciones se muestran en el mundo, lo que indica que la responsabilidad social solo crecerá como un factor central en la salud organizacional.


Cómo los líderes pueden pensar en construir una organización saludable.

En primer lugar, es importante evitar lo que el liderazgo no debe hacer. Quienes se niegan a adaptarse a las nuevas formas de liderar corren el riesgo de perjudicar a sus organizaciones. Aquellos que no involucran a los empleados en un propósito común para empoderarlos o que definen la responsabilidad social corren el mismo riesgo.


Hacer estos cambios de paradigma y otros requiere una comprensión renovada de las fortalezas de una organización y cómo se relacionan con sus aspiraciones. Una vez que se establece esta nueva línea de base, los líderes pueden apoyar los cambios de mentalidad que se necesitan para implementar los cambios.


Este viaje puede comenzar con el coaching de líderes de todos los niveles para abordar estos cambios y asegurarse de que reflejen lo que la organización debería priorizar. El cambio puede ser aterrador o emocionante; Depende de los líderes forjar un camino que permita a la organización abrazar el futuro.


 

Muchas de las prácticas y resultados que han definido la salud organizacional siguen siendo los mismos. Sin embargo, los cambios en seis áreas (propósito, liderazgo, toma de decisiones, experiencia de los empleados, tecnología y responsabilidad social) reflejan en gran medida la dinámica en evolución que vemos que ocurre en el lugar de trabajo moderno. Los líderes no deben considerar que abordar estas seis áreas es opcional. Más bien, deberían proporcionar una lista de verificación de liderazgo para la salud organizacional ahora. La forma en que los líderes navegan por estos cambios bien puede dictar si sus organizaciones simplemente sobreviven o realmente prosperan.






Fuente: McKinsey & Company, Healthy organizations keep winning, but the rules are changing fast.






Sobre los autores/as.


Aaron De Smet es socio principal de la oficina de McKinsey en Nueva Jersey; Arne Gast es socio principal de la oficina de Ámsterdam; Drew Goldstein es socio de la oficina de Charlotte; Richard Steele es socio de la oficina de Nueva York; James Rappaport es un líder senior de activos en la oficina de Boston; y Nicolette Rainone es científica de datos sénior en la oficina de Columbus.


Los autores desean agradecer a Alejandro Gutiérrez, Alex Camp, David Mendelsohn, Jesús Martínez, Kim Rubenstein, Krzysztof Siuda, Laura Pineault, Manveer Grewal y Pawel Poplawski por sus contribuciones a este artículo.


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