Mejore su medición de diversidad para obtener mejores resultados.

Los gerentes necesitan mejores prácticas de recopilación de datos si quieren obtener una imagen más clara de DEI y diseñar intervenciones más efectivas.

Michael Austin/theispot.com

Si los líderes empresariales esperan mover la aguja en diversidad, equidad e inclusión (DEI), es fundamental que establezcan medidas para realizar un seguimiento del progreso y responsabilizar a los gerentes por los resultados, algo que pocas organizaciones están haciendo actualmente de manera efectiva. 1

De hecho, los más de 2200 ejecutivos que han firmado el compromiso de Acción para la Diversidad e Inclusión del CEO se han comprometido a impulsar una “acción medible”, pero reconocer que algo debe medirse no es lo mismo que saber cómo medirlo. Y para muchas organizaciones, la falta de comprensión de qué métricas recopilar con precisión, cómo hacerlo y cómo interpretar los datos es un obstáculo común en sus esfuerzos de DEI, lo que contribuye a rendimientos decepcionantes de sus inversiones en diversidad. 2

En este artículo, nos basamos en más de tres décadas de investigación colectiva y experiencia práctica para resaltar seis factores que deben tenerse en cuenta al decidir cómo medir y rastrear los datos DEI.

La medición eficaz de DEI comienza con metas sólidas.

El primer paso para mejorar la medición de DEI y la efectividad de dichos esfuerzos es tener una imagen clara de las metas y objetivos estratégicos de la organización para DEI.

¿Cuál es el punto de recopilar y rastrear métricas relacionadas con DEI para la empresa? ¿Quiere mejorar la representación de un grupo subrepresentado o determinar si existe una desigualdad salarial entre los empleados y/o puestos de trabajo?

Después de determinar los objetivos generales, conviértalos en objetivos más específicos que puedan proporcionar un resultado identificable y ayudar a enmarcar planes y procesos para la medición. 3

Un principio fundamental para tales objetivos es que deben fomentar una mejora constante a lo largo del tiempo en lugar de simplemente alcanzar números absolutos como objetivo. Mostrar una mejora constante en comparación con el pasado proporciona un matiz que los números instantáneos por sí solos no pueden demostrar, especialmente al hacer comparaciones: en un momento determinado, la organización A puede tener un porcentaje más alto de empleados de grupos subrepresentados que la empresa B, pero si el porcentaje de A ha ha estado disminuyendo constantemente mientras que B ha estado creciendo constantemente, el grupo aparentemente menos diverso de hecho está progresando mejor. El seguimiento y la comparación de datos a lo largo del tiempo puede mostrar que la organización no solo está intentando sino que tiene éxito en mejorar su diversidad y/o inclusión.

Una vez establecidas las metas, las organizaciones pueden adoptar un enfoque más estratégico para recopilar y analizar datos DEI. Si bien no existe un enfoque único para todos, sostenemos que cualquier medida de los esfuerzos de DEI debe abarcar todos los niveles de la organización, considerar la demografía de diferentes ubicaciones geográficas, dar cuenta de múltiples tipos de diversidad, observar los vínculos entre los datos recopilados, y considere el impacto del momento en que se recopilan los datos. Veamos cada uno de estos factores en detalle.

Tome una vista multinivel para una obtener una imagen más clara.

Los números se pueden usar estratégicamente para engañar a otros, como demostró Darrell Huff hace casi 70 años en su libro clásico How to Lie With Statistics . 4 En el contexto de DEI, las estadísticas resumidas que oscurecen lo que sucede en los diferentes niveles de la organización pueden pintar una imagen optimista pero inexacta del progreso.

Por ejemplo, consultamos con una universidad que busca promocionarse como altamente diversa en términos de raza y etnia. Apoyó esta afirmación con varias estadísticas resumidas sobre la composición de empleados y estudiantes. Aunque el alumnado era realmente impresionantemente heterogéneo, los datos resumidos de los empleados de la universidad ocultaban una realidad lamentablemente demasiado común: la facultad y los administradores superiores eran abrumadoramente blancos, y los trabajadores de la planta física y los miembros del personal administrativo eran predominantemente minorías raciales.

Este patrón particular de estratificación de la diversidad y la inclusión no es exclusivo de esa universidad. Una lectura rápida de las estadísticas de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE . UU . muestra que la diversidad racial, étnica y de género (las formas de diferencia visible más fáciles de rastrear) tiende a ser más pronunciada en los niveles jerárquicos más bajos y se vuelve progresivamente más rara a medida que uno asciende en la empresa. escalera en autoridad, responsabilidad y recompensas. Asimismo, nuestra investigación indica que los gerentes a menudo perciben un mayor apoyo organizacional a la diversidad que los empleados comunes (una tendencia que tiene implicaciones negativas para el desempeño de la unidad). 5 Es probable que las estadísticas resumidas que se agregan en todos los niveles jerárquicos enmascaren estas representaciones excesivas o insuficientes.

Al desempaquetar las estadísticas resumidas, las empresas deben prestar especial atención a los posibles focos de concentración. Nike, IBM y Salesforce se encuentran entre las empresas que lo están haciendo bien. Al informar sus métricas DEI, indican la representación demográfica por separado para roles de liderazgo, roles tecnológicos y roles no tecnológicos. Este tipo de examen de la diversidad ayuda a evitar enfatizar demasiado la diversidad en los niveles más bajos como representativa de la diversidad general dentro de la empresa.

Los sociólogos organizacionales han reconocido durante mucho tiempo los peligros asociados con la sobrerrepresentación de minorías raciales y miembros del personal femenino en ciertas unidades operativas dentro de una empresa (así como en algunas profesiones). 6 Las unidades y profesiones dominadas por mujeres y minorías tienden a tener menos recursos disponibles y ofrecen menores recompensas financieras, menos prestigio y menos oportunidades de promoción. Si bien es cierto que la concentración excesiva por sí sola no indica necesariamente inequidad, ciertamente sugiere una falta de igualdad de oportunidades para todos. Nuestra investigación muestra que los empleados notan cuando los perfiles de los líderes organizacionales difieren de los de la base, lo que disminuye su confianza en la organización y aumenta su percepción de que han sido maltratados. 7En consecuencia, la identificación de una subrepresentación considerable en cualquier nivel organizacional debería desencadenar una investigación más enfocada para determinar sus causas y consecuencias.

Al recopilar y rastrear datos demográficos y otros relacionados con la diversidad, es importante considerar factores como el tipo de trabajo, el puesto y la jerarquía al analizarlos e interpretarlos. Dichos factores brindan una imagen más clara de cómo le está yendo a una organización en términos de representación.

Cuenta para ubicación.

Las organizaciones existen en contextos muy específicos: están integradas en comunidades con historias vivas y características que afectan quién vive allí, qué normas culturales prevalecen y cómo es vivir allí. Considerar el contexto social circundante y su influencia en las dinámicas de diversidad dentro de la organización es de suma importancia. A pesar del creciente número de empleadores que permiten el trabajo completamente remoto, la mayoría de las personas aún viven y trabajan dentro de la misma comunidad general. Algunas características demográficas, como el género, son relativamente uniformes de una comunidad a otra, pero otras, como la nacionalidad, la raza, el origen étnico, la orientación sexual y el nivel socioeconómico, varían considerablemente más.

Por ejemplo, es muy probable que sea más fácil reclutar talento negro en Memphis, Tennessee, donde los negros representan casi el 65 % de la población, que en Salt Lake City, donde los negros representan menos del 3 % de la población. Tales diferencias raciales en las comunidades probablemente afecten las diferencias raciales a lo largo del ciclo de empleo, lo que puede exacerbar los problemas de inclusión si están presentes. Además de estas diferencias de composición, las actitudes colectivas relacionadas con diferencias como la raza o la orientación sexual varían según los lugares, lo que hace que algunas culturas y climas sean más hospitalarios para los miembros de grupos subrepresentados, mientras que otros son menos tolerantes. 8

No todas las organizaciones reconocen adecuadamente las implicaciones que tales diferencias entre ubicaciones tienen para sus esfuerzos de medición de DEI. Por ejemplo, algunas empresas establecen objetivos para toda la organización basándose en puntos de referencia de toda la empresa o datos del mercado nacional o regional. Este enfoque establece expectativas de que una oficina en un lugar relativamente homogéneo como Salt Lake City puede alcanzar niveles similares de diversidad racial que una oficina en un lugar más heterogéneo como la ciudad de Nueva York. De manera similar, se espera que los establecimientos en áreas con antecedentes de hostilidad hacia grupos particulares tengan tanto éxito en el reclutamiento y retención de miembros de estos grupos como los establecidos en comunidades acogedoras. (Considere reclutar personas LGBTQ+ en muchos países del Medio Oriente en lugar de San Francisco, por ejemplo. ) Los objetivos DEI deben ser alcanzables si la compensación está vinculada a alcanzar ciertas métricas. Hacer que los gerentes rindan cuentas por objetivos de diversidad irrazonables es más probable que los desmotive que los inspire.

En lugar de ignorar los contextos locales, las empresas deben considerar las características de la comunidad al establecer objetivos y evaluar el progreso hacia las metas de DEI. Los mercados laborales locales brindan un contexto valioso sobre lo que es razonable esperar con respecto a la representación. ¿Quién vive en la comunidad circundante? Si ciertos grupos están subrepresentados dentro de esa comunidad, puede haber razones (como el clima cultural) que son difíciles de influenciar para un empleador. ¿Existen colegios y universidades que puedan servir como fuentes y, de ser así, cuál es la composición de sus cuerpos estudiantiles? Las comparaciones con los competidores también deben ser locales para garantizar que los objetivos sean alcanzables. Si un rival local es consistentemente más exitoso en atraer y retener miembros de ciertos grupos subrepresentados, ¿qué lo hace mucho más atractivo para los solicitantes de empleo?

Las empresas deben considerar las características de la comunidad al establecer objetivos y evaluar el progreso hacia las metas de DEI.

Las ubicaciones también brindan contexto sobre el significado de una característica demográfica particular, como la raza o la religión. Puede ser conveniente para un conglomerado multinacional asumir que una característica demográfica que significa una cosa en un entorno particular tiene un significado comparable en otro entorno. Sin embargo, tal suposición puede ser poco realista para algunas características, como la raza, el origen étnico, la orientación sexual o la religión. Por ejemplo, Google y otras empresas han sido criticadas por emplear clasificaciones raciales y étnicas de la Oficina del Censo de EE. UU. en países donde estas categorías pueden no tener el mismo significado. Categorías como hispano, negro y afroamericano son relativamente inequívocas en los EE. UU., pero hay menos consenso con respecto a sus significados en otros contextos nacionales.

Dicho esto, la ausencia de un esquema de categorización aceptado universalmente no debe utilizarse como justificación para evitar la medición por completo. Como dice el refrán, no permita que lo perfecto sea enemigo de lo bueno, y recuerde que las estrategias de DEI y el progreso sostenido requieren una medición y un seguimiento sólidos. Las empresas deben pensar en los factores DEI que son relevantes e importantes para diferentes ubicaciones y hacer ajustes que capturen mejor los datos que son relevantes para la ubicación de interés.

Seguimiento de múltiples dimensiones de la diversidad.

Los esfuerzos de diversidad deben ser integrales y considerar grupos que están subrepresentados en función de una variedad de características, que incluyen raza, identidad de género, orientación sexual y discapacidades. Puede ser tentador para las organizaciones promocionar una forma de diversidad dentro de su organización como evidencia de que la empresa es lo suficientemente diversa. Por ejemplo, a una empresa le puede ir bien en términos de diversidad de género pero tiene muy poca diversidad racial. Otra empresa puede ser racialmente diversa en general, pero tener poca o ninguna representación LGBTQ+ en su fuerza laboral (o suponer tanto porque en realidad no lo está midiendo). En cualquier caso, la recopilación y el informe de métricas que identifican grupos demográficos específicos en lugar de agregar a través de características de diversidad proporciona una imagen más precisa del estado de la diversidad dentro de la empresa.

Nos damos cuenta de que puede ser difícil recopilar datos demográficos sobre identidades ocultas que históricamente han recibido poca protección legal u organizativa, como la orientación sexual y la identidad de género. Las organizaciones pueden aprovechar los grupos de recursos de empleados para ayudar a determinar las necesidades e intereses de poblaciones específicas. Además, las organizaciones que tienen los recursos podrían contratar a socios de diversidad externos para recopilar datos de los empleados que se pueden conectar a los datos de la organización para proporcionar información sobre qué tan bien la organización está manejando las preocupaciones de grupos particulares subrepresentados.

Además de no centrarse solo en uno o dos tipos de diversidad, las organizaciones deben prestar más atención al papel de las identidades que se cruzan para comprender la verdadera composición compositiva y los posibles sesgos dentro de la empresa. La investigación ha demostrado que el impacto en el lugar de trabajo de una característica demográfica como la raza a menudo está influenciado por otras características, como el género, y viceversa. 9 Por ejemplo, las experiencias de las mujeres negras difieren de las que comparten solo su raza (como los hombres negros) o género (como las mujeres blancas).

¿Cómo se ve cuando profundizamos en los datos sobre el porcentaje de mujeres contratadas e investigamos también sobre la base de su raza? Tome Google, por ejemplo: su informe anual de diversidad de 2022 mostró un aumento en la cantidad de mujeres que contrató en 2021, con mujeres que representaron el 37,6% de los nuevos empleados en su fuerza laboral de EE. UU., en comparación con 2020, cuando las mujeres constituyeron el 33,1% de los nuevos contrata 10Aunque Google vio un aumento en la contratación de mujeres de todas las razas, las mujeres afroamericanas, latinas y nativas americanas representaron un porcentaje notablemente más bajo de nuevas contrataciones en 2022 (4,3 %, 3,2 % y 0,3 %, respectivamente) en comparación con las mujeres blancas (14,8 %). ). Si consideramos la demografía individual solo de forma aislada, obtenemos, en el mejor de los casos, una imagen incompleta y, más probablemente, inexacta. Adoptar un enfoque interseccional más detallado para el seguimiento de datos permite a las organizaciones obtener una mejor comprensión de dónde puede haber brechas que indiquen sesgo u otros problemas para ciertos grupos que de otro modo podrían pasarse por alto.

Integre los sistemas de datos para realizar un mejor seguimiento de los resultados.

Con demasiada frecuencia, los planes organizacionales para la medición de DEI comienzan y terminan con la elección de qué datos demográficos se deben medir. Pero un enfoque miope solo en cuántas personas de grupos subrepresentados están presentes en la fuerza laboral dejará a los gerentes ciegos sobre cómo esas características demográficas podrían conducir a desigualdades en oportunidades y resultados.

Actualmente, organizaciones más progresistas están abordando este problema al identificar y comenzar a abordar disparidades demográficas simples. Lo que queremos decir con "simple" es que hay una diferencia en los resultados (como compensación y promociones) para un grupo, como los empleados homosexuales, y para otro en la misma dimensión, como los empleados heterosexuales. Las empresas pueden vincular la información demográfica disponible sobre los empleados con sus registros de recursos humanos y buscar correlaciones entre los marcadores de identidad y los resultados, como las tasas de selección, la compensación, las calificaciones de evaluación del desempeño, las asignaciones de trabajo y las promociones.

Esas actividades son un buen comienzo, pero es imperativo que las organizaciones vayan más allá. Las métricas también pueden capturar las diferencias demográficas en las tasas de asociación que equivalen a rendimientos