Las investigaciones encuentran que es beneficioso para empleadores y empleados cuando los trabajadores comprenden tanto su desempeño en relación con el de sus pares, como también cómo se toman las decisiones salariales.
Consideradas como un remedio a la brecha salarial de género, las leyes de transparencia salarial se están implementando cada vez más en todo Estados Unidos a nivel estatal y local. Nueve estados, incluido Nueva York en septiembre, están regulando actualmente algún aspecto de la divulgación salarial. El Centro Nacional de Derecho de la Mujer informa que, en total, más de una cuarta parte de los empleados estadounidenses viven en un lugar donde la información salarial está regulada.
En general, las regulaciones de transparencia salarial han enfatizado la divulgación de un rango salarial para los puestos anunciados y las oportunidades internas de avance. Estas leyes están diseñadas para garantizar igual remuneración por igual trabajo y cerrar efectivamente la brecha salarial de género.
La lógica es simple: si los empleados mal pagados, incluidas mujeres y minorías, no son conscientes de lo que se les paga a sus compañeros de trabajo, se encuentran en una desventaja significativa a la hora de nivelar el campo de juego mediante litigios y negociaciones. ¿Cómo se pueden abordar las desigualdades cuando permanecen en la oscuridad?
Respuestas organizacionales al cambiante panorama regulatorio.
A pesar de la adopción cada vez más generalizada de regulaciones de transparencia salarial, muchas organizaciones han respondido con rechazo, resistencia y un cumplimiento mínimo. Después de que Colorado se convirtiera en el primer estado en exigir a las organizaciones que revelaran los rangos salariales en los puestos anunciados en 2021, las organizaciones que solicitaban solicitantes de todo el país comenzaron a excluir explícitamente a los residentes de Colorado de la consideración para eludir las nuevas leyes, lo que llevó al departamento de trabajo del estado a emitir advertencias y multas.
Otra táctica organizacional es cumplir con los requisitos de información salarial con rangos salariales tan amplios que los solicitantes no pueden predecir de manera significativa qué salario se les podría ofrecer. En un ejemplo notable, Netflix publicó un trabajo con un rango salarial que abarcaba entre 90.000 y 900.000 dólares.
Si bien los enfoques para el cumplimiento de las leyes de transparencia a nivel organizacional han adoptado muchas formas, los líderes han expresado varias preocupaciones comunes con respecto a las posibles consecuencias negativas de la transparencia salarial para sus operaciones comerciales y su cultura:
¿Todos pedirán más dinero? Más información podría generar más conversaciones sobre el pago y por qué alguien recibe lo que recibe. A los gerentes les preocupa quedar atrapados en el medio tratando de hacer malabarismos con objetivos opuestos en torno al presupuesto y la satisfacción de los empleados.
¿Qué sucede si algunos empleados descubren que les pagan menos que a otros? Explicar a los empleados antiguos por qué se les paga lo mismo que a un nuevo empleado probablemente resulte incómodo y genere críticas sustanciales hacia el empleador.
¿La transparencia salarial afectará nuestra capacidad de trabajar juntos? La transparencia salarial puede provocar celos y competencia contraproducente cuando los individuos se perciben a sí mismos como recompensados de manera desigual. A los gerentes les preocupa que los empleados puedan pelear y perjudicarse unos a otros cuando se exponen discrepancias.
Nuevos conocimientos sobre la gestión de la transparencia salarial.
El trabajo de las autoras de este artículo proporciona nuevos conocimientos para abordar algunas de las principales preguntas que tienen las organizaciones sobre la transparencia. La mayoría de las leyes nuevas se centran exclusivamente en crear transparencia salarial al exigir a las organizaciones que revelen los rangos salariales para los puestos vacantes. En la investigación académica, esta forma de transparencia se conoce como transparencia distributiva, porque revela información únicamente sobre la cantidad de dinero que se les paga a los empleados.
Sin embargo, en esta investigación se delinearon varias formas en las que la información salarial puede ser transparente1. Con la transparencia procesal, el énfasis está en compartir información sobre cómo se toman las decisiones salariales; en el nivel más transparente, esto incluiría una fórmula para calcular la compensación. (como el salario base o un aumento basado en el mérito).
Distinguir entre transparencia distributiva y procesal es crucial porque, como muestra la investigación, la transparencia procesal puede mitigar muchos de los riesgos e inconvenientes asociados con la transparencia distributiva.
Implícita en las regulaciones de transparencia salarial está la idea de que los empleados mal pagados se encargarán de negociar un salario más justo. De hecho, un estudio a gran escala de más de 100.000 académicos durante las últimas dos décadas encontró que los cambios en la transparencia salarial estaban relacionados con una paridad salarial significativamente mayor entre hombres y mujeres 2. Sin embargo, la investigación también mostró que la transparencia no equivale a que todos pidan más.
Para explorar esto más a fondo, se llevó a cabo una serie de cuatro experimentos para comprender mejor cómo y cuándo la transparencia salarial puede alentar a los empleados (especialmente a las mujeres) a negociar de manera más efectiva salarios justos. En un primer estudio, a los participantes del laboratorio se les pagó por su desempeño después de cuatro rondas de un popular juego de búsqueda de palabras y se les dio la oportunidad de negociar una mejor compensación. En los estudios 2, 3 y 4, los participantes en línea se prepararon para realizar una revisión de desempeño, armados con diversos grados de información sobre el desempeño y la remuneración, para posiblemente negociar un mejor aumento anual. Se les dijo que estaban programados para un aumento del 3%, pero que los aumentos podrían oscilar entre el 3% y el 10%. A través de estos estudios, se modificó la cantidad de información a la que los participantes podían acceder con respecto tanto a la cantidad que se les pagaba a otras personas como al desempeño de los participantes en relación con el de sus pares.
Estos estudios arrojaron cuatro hallazgos importantes con respecto a la transparencia salarial distributiva y procesal:
1. La gente hizo comparaciones más claras. El mejor predictor de si alguien intentó negociar un salario más alto era su desempeño en relación con el de sus pares. En comparación con los trabajadores con desempeño promedio, los de alto desempeño tenían aproximadamente un 50% más de probabilidades de solicitar un salario más alto cuando conocían su clasificación en relación con los demás. Es importante señalar que, en el estudio, los participantes vieron el desempeño del año anterior y los datos salariales de los miembros de su equipo, y quedó claro que el aumento del desempeño estaba directamente relacionado con el aumento salarial. Aunque no es una fórmula explícita que indique la remuneración basada en el desempeño, esta información proporcionó una señal clara a los participantes de que los aumentos salariales estaban determinados en gran medida por el desempeño.
2. La gente negoció justamente. Los trabajadores con desempeño promedio eran más propensos a aceptar el aumento mínimo que se les ofrecía, a menudo citando el aumento como justo en función de su desempeño. Como dijo una persona: “Teniendo en cuenta que solo cumplí las expectativas durante todo el año en lugar de superarlas, pedir un aumento mayor parece infructuoso e inmerecido”. En general, los trabajadores con desempeño promedio rara vez solicitaron el aumento máximo, en parte porque consideraron el hecho de que se estaban desempeñando a un nivel inferior al de algunos pares. Sin embargo, esto fue cierto sólo cuando tuvieron toda la información. Cuando no se les dijo nada sobre su desempeño, el 85% de las personas solicitaron el monto máximo de pago. Al carecer de información sobre su desempeño, los trabajadores promedio pidieron los aumentos más altos disponibles dentro del rango salarial.
3. Las mujeres piden salarios más altos. Contrariamente a la suposición generalizada, las mujeres no parecían necesitar mucho estímulo para negociar. De hecho, cuando se considera el porcentaje de participantes que negociaron, las mujeres a menudo tenían más probabilidades que los hombres de negociar (aunque esta no fue una diferencia estadísticamente significativa). Estos hallazgos arrojan algunas dudas sobre la idea de que una de las razones de la brecha salarial de género es que las mujeres negocian con menos frecuencia que sus homólogos masculinos.
Investigaciones recientes que combinan información de docenas de estudios sobre negociación han llegado a la misma conclusión: muchas de las brechas en la negociación entre hombres y mujeres han desaparecido en gran medida en los últimos años 3. Aunque se trata de una buena noticia, contribuye poco a cerrar la brecha salarial de género tal como está actualmente.
4. Las personas estaban motivadas para desempeñarse mejor. Los trabajadores con desempeño promedio expresaron su motivación para trabajar más duro y desempeñarse mejor para obtener un aumento mayor durante el próximo ciclo de revisión. Cuando se les preguntó por qué no negociaron para obtener más dinero, un participante afirmó: “Mis números no mostraban que mereciera un aumento mayor. Con mejores cifras el año siguiente, se justificaría un aumento mayor”. Otro afirmó: "Sabía que había hecho un trabajo promedio, así que espero hacerlo mejor en el futuro y obtener un mejor aumento el próximo año".
Nuestros hallazgos replican y amplían una noción antigua pero poderosa en la investigación de gestión: el efecto del proceso justo 4. Los empleados aceptarán resultados desfavorables si creen que esos resultados fueron producidos por un sistema justo. Dicho de otra manera, si la gente sabe por qué se les paga menos (en otras palabras, hay transparencia procesal), no responderán negativamente e incluso podrían trabajar más duro.
Haga que la transparencia salarial sea beneficiosa para su organización.
La transparencia salarial puede ser una oportunidad beneficiosa para todos en lugar de un obstáculo para el cumplimiento. Pero simplemente incluir datos salariales en ofertas de trabajo sin ningún contexto en respuesta a las regulaciones podría ser un gran error. Estas prácticas no sólo ignoran el espíritu de las leyes, sino que también tienen un alto precio y pierden importantes oportunidades.
Los líderes deben pensar más allá del cumplimiento y considerar formas de aprovechar estratégicamente la transparencia salarial en su organización para mejorar la atracción de candidatos y la retención de empleados. Esta investigación ofrece algunas ideas sobre cómo hacerlo.
Hacer que el pago sea sólo una parte de la ecuación de transparencia.
Contrariamente a algunos temores generalizados de que la transparencia aumentará los costos laborales, provocará celos y creará conflictos, la realidad es que el secretismo en torno a los salarios crea sus propios problemas.
Como descubrieron los investigadores de Payscale, la mayoría de los empleados no están seguros de si se les paga de manera justa y muchos creen que se les paga mal cuando no es así, lo que conduce a una mayor rotación e insatisfacción. La investigación sugiere que, sin un punto de referencia para el desempeño, los empleados tienen poca o ninguna base para juzgar qué compensación sería justa y, por lo tanto, es más probable que hagan solicitudes poco razonables. La transparencia tanto en el desempeño como en la remuneración puede permitir a los empleados evaluar mejor la equidad de su remuneración y realizar solicitudes más razonables.
La transparencia tanto en el desempeño como en la remuneración puede permitir a los empleados evaluar mejor la equidad de su remuneración y realizar solicitudes más razonables.
Concentrarse en el proceso de toma de decisiones salariales.
La transparencia de los procedimientos ayuda a los gerentes a comunicarse más claramente con los empleados sobre la remuneración porque los salarios/bonificaciones se basan en el desempeño y no en factores aparentemente intangibles o, peor aún, cargados de sesgos. Proporcionar información sobre cómo se determina el salario ayuda a los empleados actuales a comprender por qué su salario es mayor o menor que el de sus pares y, lo que es más importante, cómo ascender. No se puede acusar a los gerentes de favoritismo y parcialidad cuando la remuneración está directamente determinada por el desempeño, lo que los coloca en un rol colaborativo durante las conversaciones sobre remuneración. Centrándose en el desempeño, estas conversaciones pueden centrarse en el desarrollo y examinar cómo los empleados pueden desempeñarse mejor y obtener aumentos más altos.
Hay que reconocer que la transparencia salarial por sí sola no solucionará la inequidad.
Se supone que la transparencia salarial distributiva cerrará las brechas salariales; sin embargo, la evidencia sugiere que esto por sí solo no es suficiente para crear un lugar de trabajo equitativo. Las investigaciones han demostrado que las mujeres y los hombres piden aumentos salariales en proporciones relativamente iguales, pero las mujeres siguen teniendo menos éxito a la hora de conseguir lo que piden.
La transparencia salarial distributiva puede ayudar a reducir cierta ambigüedad, pero tanto el desempeño como la transparencia salarial (transparencia de procedimientos) en conjunto brindan a los empleados las herramientas que necesitan para pedir lo que merecen. Cuando las personas saben qué esperar de las negociaciones (es decir, cuál es la zona de negociación y qué es razonable pedir), las diferencias de género se minimizan 5. Por ejemplo, las mujeres de color no suelen aprovechar las oportunidades para negociar roles, responsabilidades o acuerdos laborales flexibles, lo que genera desigualdades a largo plazo que explican las brechas salariales más allá del salario inicial. Una mayor transparencia ayuda a reducir la ambigüedad que a menudo deja a las mujeres y a los miembros de otras poblaciones minoritarias vacilantes a la hora de negociar, incluso cuando saben que pueden hacerlo.
Considera los beneficios para los empleados y solicitantes actuales.
Publicar los rangos salariales es sólo una pieza del rompecabezas. Los solicitantes reaccionan negativamente ante los rangos salariales excesivamente amplios porque no ofrecen información útil. En este caso, el pago sigue siendo esencialmente secreto. Como descubrimos en nuestro estudio, sin información significativa, las personas tienden a pedir la cantidad máxima para ver qué es posible. Esto crea otro dolor de cabeza más para los gerentes de contratación. Un mejor enfoque sería aprovechar la transparencia de los procedimientos para delinear claramente los factores utilizados al determinar una oferta salarial, y tal vez incluso la ponderación de esos factores. Por ejemplo, Buffer, una empresa de marketing, ha hecho un gran trabajo al crear un sistema de pago que equilibra la simplicidad (para una mejor comprensión) y la complejidad (para capturar los matices) mediante el uso de una fórmula estándar para tomar decisiones salariales:
Salario = tipo de trabajo x antigüedad x experiencia + ubicación + $10,000 o capital.
A pesar de las preocupaciones organizacionales y la vacilación a la hora de implementar regulaciones gubernamentales en torno a la transparencia salarial, dichas políticas continúan ganando terreno y son solo una fuerza detrás de las crecientes expectativas en torno a la divulgación salarial. En un informe de 2022 de la empresa de tecnología de recursos humanos Visier, el 79% de los empleados encuestados dijeron que quieren transparencia salarial; Los empleados de la Generación Z fueron los más firmes defensores de esta medida.
Esta investigación destaca el potencial de la transparencia procesal para mitigar estratégicamente los riesgos organizacionales percibidos y al mismo tiempo cumplir con los requisitos legales y las expectativas sociales. Si bien es evidente que se están produciendo cambios, esperamos que los líderes empresariales piensen más profunda y creativamente sobre cómo hacer que los salarios sean transparentes de manera que apoyen los objetivos organizacionales y satisfagan las necesidades de los empleados.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Tamara Montag-Smit, Karoline Evans, Brandon Smit y Cassondra Batz-Barbarich.
Sobre los Autores.
Tamara Montag-Smit es profesora asistente de gestión en la Universidad de Massachusetts (UMass) Lowell. Karoline Evans es profesora asociada de gestión en UMass Lowell. Brandon Smit es profesor asistente de gestión en la Universidad de Bentley. Cassondra Batz-Barbarich es profesora asistente de negocios en Lake Forest College.
REFERENCIAS.
1. TA Montag-Smit y BW Smit, “¿Qué estás escondiendo? Atribuciones de los empleados para políticas de secreto salarial”, Human Resource Management Journal 31, no. 3 (julio de 2021): 704-728; y BW Smit y T. Montag-Smit, “The Role of Pay Secrecy Policies and Employee Secrecy Preferences in Shaping Job Attitudes”, Human Resource Management Journal 28, no. 2 (abril de 2018): 304-324.
2. T. Obloj y T. Zenger, “La influencia de la transparencia salarial en la inequidad (de género), la desigualdad y la base de desempeño salarial”, Nature Human Behavior 6, no. 5 (mayo de 2022): 646-655.
3. L. Kray, J. Kennedy y M. Lee, “Now, Women Do Ask: A Call to Update Beliefs About the Gender Pay Gap”, Academy of Management, en prensa, publicado en línea el 15 de agosto de 2023.
4. J. Greenberg y R. Folger, “Justicia procesal, participación y efecto del proceso justo en grupos y organizaciones”, en “Procesos grupales básicos”, ed. PB Paulus (Nueva York: Springer, 1983), 235-256; y K. van den Bos, EA Lind, R. Vermunt y otros, “¿Cómo juzgo mi resultado cuando no conozco el resultado de los demás? La psicología del efecto del proceso justo”, Revista de Personalidad y Psicología Social 72, no. 5 (mayo de 1997): 1034-1046.
5. M. Recalde y L. Vesterlund, “ Gender Differences in Negotiation and Policy for Improvement ”, documento de trabajo 28183, Oficina Nacional de Investigación Económica, Cambridge, Massachusetts, diciembre de 2020.
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