David Ulrich, a través de diferentes talleres de trabajo realizados con profesionales de recursos humanos, pregunta a la audiencia: ¿cuál es el mayor desafío que enfrentan hoy en su trabajo?.
La mayor parte de las respuestas de estos profesionales son: a) ejecutar a cabalidad las políticas del área, b) apoyar a los líderes de línea en la administración de las crecientes demandas de su rol. Estos asistentes quedaban perplejos, cuando los relatores les comentan que ese no es el camino.
El punto es, que los profesionales de recursos humanos por lo general ponen su foco en la organización interna – funciones y roles, en vez de hacerlo externamente: que necesitan los clientes.
El mayor desafío que enfrentan los profesionales de RRHH hoy, se encuentra en ayudar a que sus compañías se vuelvan exitosas; esto no significa, que actividades como contratar talento, desarrollar liderazgo y generar adecuados programas de incentivos, no sean importantes. Sin embargo, lo relevantes es analizar que resultados generan estas actividades – el valor que desarrollan, así como su valor en si mismas.
Lo mismo es pertinente cuando hablamos de la transformación de la función de Recursos Humanos. Iniciativas como implementar soluciones digitales, reestructurar el área, o rediseñar sus políticas, muchas veces son vistas como transformacionales; sin embargo, en la experiencia de Ulrich y su equipo, estas iniciativas no serán transformacionales ni sustentables, a menos que se encuentren íntimamente ligadas a los objetivos de negocio.
Aquí, quisiera detenerme unos minutos.
Cuando uno consulta a profesionales de recursos humanos acerca de cual es el principal objetivo de sus compañías para el año venidero – y así entender cuales procesos/ actividades debiesen ser críticos para apoyar estos objetivos, en la mayor parte de los casos afirman no saberlo, ya sea porque su definición no baja desde la alta dirección, o porque “probablemente este es un tema que se maneja solo arriba”.
Entonces: ¿de que proceso de transformación podemos hablar, si no sabemos para qué?
Un contrapunto a esta situación podría generar otra pregunta: ¿Si los profesionales de RRHH son quienes mejor entienden las necesidades de los gerentes de línea, los desafíos en materia de liderazgo que enfrentan, así como el diagnóstico de la organización en materia de talento; no debiesen deducir desde este diagnóstico situacional cual es la necesidad que tiene su organización para enfrentar un mejor desempeño futuro, independientemente de cual sea su estrategia específica de negocios?
Independientemente de cual sea la situación actual en materia de talento y competencia organizacional, los cambios dramáticos en los mercados obligan a las compañías a tener una respuesta inmediata a estos, y a modificar rápidamente las competencias inherentes en su inventario de talentos, de manera de poder responder con efectividad a estos cambios. Un clásico ejemplo de lo anterior, es el perfil que deben tener las gerencias financieras en función de los ciclos económicos; cuando los tiempos son de bonanza, probablemente un buen gestor de proyectos, compras estratégicas y estratega de capitales sea lo mejor; cuando los tiempos son de vacas flacas, se requerirá de un gerente pragmático, con mucho foco en la proyección de caja, negociación con acreedores y manejo para situaciones de crisis.
Ninguna de las situaciones descritas justifica el hecho que el área de recursos humanos no ejerza una influencia mucho mayor que la observada como promedio, entienda muy bien la situación de mercado y clientes – aún desde una manera indirecta, y anticipe desde los comités directivos una visión muy clara acerca de las competencias y desafíos organizacionales que muy probablemente la compañía tendrá que generar para un próximo ejercicio comercial.
Cotejar esta visión una y otra vez con la gerencia general, o dueños - de ser el caso, es una obligación inherente a una gerencia que prentenda de verdad contar con un rol de socio estratégico para la compañía.
Así, evitará preguntarse: ¿transformarnos? ¿para que?
Jorge Gandara Cameron