Asumir un nuevo rol sustancial sin un cambio de título o autoridad es difícil, pero hay formas de gestionar esta transición.
Las transiciones de liderazgo son formales, con un cambio en cargos y esfera de autoridad, o informales. Ejemplos de transiciones formales de liderazgo incluyen transiciones verticales (promociones a un rango superior), transiciones laterales (moverse a un cargo equivalente) y transiciones geográficas (mudarse a otra localidad).
Pero los gerentes a menudo pasan por transiciones de liderazgo invisibles, con adiciones a la naturaleza o alcance de sus roles de liderazgo sin ningún cambio en sus puestos oficiales. Esto ha sido especialmente cierto durante la crisis de COVID-19, con organizaciones bajo una inmensa presión para lanzar nuevos modelos de negocio y líderes asumiendo nuevas tareas y obligaciones. Las transiciones de trabajo se han disparado y, para muchos, se han producido cambios sustanciales de funciones sin cambios en el título, la descripción o la autoridad de su trabajo. Las transiciones se han vuelto cada vez más informales e invisibles.
Para comprender los desafíos únicos de estas transiciones de liderazgo ocultas, los autores de este artículo llevaron a cabo encuestas a 396 gerentes entre abril y julio de 2020. Los encuestados tenían roles en todos los niveles jerárquicos, desde gerentes de primera línea hasta miembros de la junta, con un 76% en la gerencia media o superior. Aproximadamente la mitad (55%) había pasado a ocupar un puesto en Alemania y la otra mitad (45%) a un puesto en otro lugar.
Queríamos averiguar tres cosas: ¿Cómo experimentan los gerentes estos desafíos? ¿Qué factores son importantes para esta experiencia? ¿Y qué lecciones pueden extraer los ejecutivos y las organizaciones de estas historias para gestionar mejor esas transiciones?
Las transiciones invisibles son más difíciles de manejar que las formales.
Los resultados de la encuesta mostraron que los líderes, independientemente de las industrias en las que se encontraran, experimentaron las transiciones invisibles como significativamente más difíciles de navegar que las formales. Los encuestados informaron que, en promedio, las transiciones invisibles eran un 27% más difíciles.
Los gerentes y departamentos de RRHH desde su enfoque de transiciones formales, gestionan naturalmente recursos organizacionales para la incorporación, reingreso y cambios de posición. Las transiciones invisibles, sin embargo, caen entre las grietas del sistema. Se espera que los líderes manejen las expansiones de sus trabajos y los cambios en sus roles por su cuenta. Las empresas parecen simplemente asumir que los líderes competentes tienen la capacidad de adaptarse.
Pero muchas de las personas encuestadas, informaron que la gestión de las transiciones invisibles de liderazgo requiere energía, recursos y "autoreflexión constante". Un encuestado señaló:
"Por lo general, hay más cambios que solo la transición y, en mi caso, más de los que pedí".
Piense en Sarah, gerente de nivel medio en una empresa de logística de la UE con sede en Berlín. Con su equipo de 16 colegas, Sarah supervisa los servicios fiscales en toda la empresa, generalmente a través de reuniones regulares y sencillas con el director financiero. En marzo de 2020, al comienzo de la pandemia de COVID-19, las operaciones de la empresa se complicaron casi de la noche a la mañana. "La importancia de la función tributaria creció enormemente", dijo Sarah. "Ahora soy a menudo parte de las reuniones directivas y de alineaciones con los jefes de áreas comerciales". Su equipo, dijo, está sobrecargado de trabajo. “Para compensar, trato de limitar nuestras reuniones internas. Pero con eso, pierdo el sentido de las partes individuales del negocio fiscal y me pregunto si estamos en el camino correcto ".
Tres factores dificultan las transiciones invisibles.
Los encuestados citaron tres razones principales por las que las transiciones invisibles son más desafiantes que las formales:
1. Falta de autoridad,
2. Dificultades para comunicarse de manera efectiva, e
3. Insuficientes oportunidades para la superación personal.
Además, si bien la encuesta encontró que las transiciones de liderazgo son un desafío tanto para mujeres como para hombres, descubrieron que ellos experimentan estos desafíos de manera diferente.
Las mujeres, por ejemplo, informaron que tenían dificultades para gestionar las transiciones invisibles de liderazgo porque carecían del apoyo externo de sus empresas y de la influencia informal necesaria para reunir personas y recursos para apoyar sus iniciativas de liderazgo. Sin ese apoyo, encontraron que era especialmente desafiante alinear a las personas y los recursos en la búsqueda de nuevos objetivos y los cambios transformadores que buscaban. También informaron que las transiciones invisibles más difíciles fueron aquellas que ocurrieron cuando actuaron por iniciativa propia, como cuando intentaron expandir su alcance de liderazgo extendiendo sus redes informales más allá de sus equipos locales.
Los hombres, por otro lado, dijeron que les resultaba especialmente difícil gestionar las transiciones invisibles de liderazgo dictadas por cambios externos (no iniciados por ellos mismos) que les exigían aprender nuevas habilidades y competencias. Un ejemplo sorprendente fue el cambio repentino a las oficinas en casa en 2020 con el inicio de la pandemia, que requirió que los líderes aprendieran rápidamente nuevas formas de coordinar, involucrar y orientar virtualmente a los miembros de su equipo. La crisis les obligó a participar en transiciones de liderazgo invisibles, que definitivamente no fueron iniciadas por ellos mismos. A pesar de este desafío con los cambios externos, los hombres encuestados informaron menos dificultades que las mujeres para organizar de manera efectiva a las personas y los recursos para apoyar sus nuevos roles de liderazgo.
En términos de superación personal, los datos sugieren que era más fácil para las mujeres líderes que para los hombres adquirir nuevas habilidades. Las mujeres informaron que eran más propensas a aceptar la pregunta de qué más tenían que hacer o aprender sobre el negocio o su nuevo rol para convertirse en la mejor versión de sí mismas. Las mujeres también tenían más probabilidades de evaluar las habilidades que alguna vez necesitaron y dejarlas ir si eran irrelevantes para sus nuevos roles. Los hombres de nuestra encuesta, en comparación con las mujeres de nuestra encuesta, informaron que les era dos veces más difícil adquirir las nuevas habilidades y competencias requeridas por las transiciones impulsadas desde el exterior. Para los hombres encuestados, el proceso de aprendizaje es uno de los requisitos mas difíciles de las transiciones, ya sea visible u oculto.
Las transiciones invisibles deben manejarse de manera diferente.
De este análisis, se extrajeron varias lecciones clave sobre cómo ayudar a todos a navegar con éxito en las transiciones informales e invisibles. Las tres primeras son lecciones para los propios líderes y la última es para las organizaciones en general.
Empodérate. Un encuestado lo expresó de esta manera: "Un aspecto particularmente importante de mi transformación de liderazgo fue reconocer que estaba a cargo y asumir conscientemente la responsabilidad como líder". Los líderes que ven nuevos roles por si mismos deben intensificar y luego renegociar sus mandatos con su supervisor, y discutir cómo ha cambiado el rol, cuáles son las implicaciones del cambio y quién debe participar para que esta transición sea un éxito. Empoderarse requiere articular y defender lo que se necesita hacer para manifestar el cambio en la organización.
Comunica confianza. Para aquellos que están haciendo una transición informal a nuevos roles de liderazgo, ganarse la confianza de un equipo y devolverla es esencial. Así como "ubicación, ubicación, ubicación" es la clave para vender una propiedad, "comunicación, comunicación, comunicación" es la clave para establecer un nuevo liderazgo. Especialmente cuando falta un nuevo puesto de trabajo y una promoción formal, la buena comunicación, incluidas las habilidades sociales, como ser un buen oyente y ejercer la diplomacia, puede significar la diferencia entre desarrollar un equipo eficaz que confía en su liderazgo y uno ineficaz que no lo hace.
Aprovecha el momento para crecer. Adaptarse a los desafíos y requisitos de roles frente a cambios repentinos y no anunciados puede crear oportunidades para el éxito. Más allá de la mera adaptación, los líderes que responden al cambio con agilidad pueden impulsar la transformación tanto de sus organizaciones como de sus carreras. Muchos encuestados dijeron que veían su desarrollo profesional personal como clave para gestionar con éxito sus transiciones informales e invisibles de liderazgo. Al reclamar su poder como líderes, valoraron su autenticidad y abrazaron su coraje.
Saca a la luz lo invisible. Los roles dentro de las organizaciones cambian constantemente. Las responsabilidades cambian con las demandas laborales. Así como la tecnología debe actualizarse para adaptarse a las demandas del momento, también debe hacerlo la comprensión de las organizaciones de cómo se han modificado los roles y las responsabilidades. Debido a que los líderes a menudo autodiagnostican sus situaciones y asumen sus propias transiciones invisibles, las organizaciones y sus equipos de recursos humanos deben hacer un mejor trabajo buscando estos cambios de manera proactiva y reconociendo nuevas responsabilidades.
Los líderes empresariales y los profesionales de RRHH no deben asumir que, debido a que las transiciones invisibles son difíciles de detectar, no son importantes. Esta investigación muestra que aprender a navegar con éxito las transiciones invisibles es un desafío crucial y formidable. Las organizaciones deben reconocer esta realidad y facilitar activamente este proceso de aprendizaje. Los líderes y gerentes también deberían tener en cuenta las diferencias de género, entendiendo que los hombres y las mujeres a menudo se enfrentan a las transiciones informales de diferentes maneras y que su éxito depende de contar con el apoyo adecuado.
Fuente: MIT Sloan Managemente Review,Ingo Marquart, Nora Grasselli , Gianluca Carnabuci.