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Mantener proyectos innovadores alineados con la estrategia.

A las empresas innovadoras no les faltan ideas para nuevas iniciativas.

¿Cómo garantizan que los proyectos sirvan a fines estratégicos?


Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | imágenes falsas


A las empresas orientadas al crecimiento que buscan fomentar una cultura de innovación no les faltan buenas ideas de proyectos. Sin embargo, muchos de ellos quedarán fuera del control de las líneas de negocio existentes o de las estructuras formales de la organización para gestionar la innovación, como el departamento de I+D. Como resultado, programas potencialmente valiosos pueden sufrir una falta de supervisión, mientras que otros corren el riesgo de no estar alineados con las prioridades estratégicas de la empresa.


Hemos visto a algunas empresas innovadoras adoptar un mecanismo (el equipo de cartera) para supervisar proyectos que de otro modo podrían quedar fuera de la organización. El equipo está formado por gerentes corporativos, estratégicos y comerciales de alto nivel que identifican, monitorean y ajustan la combinación de proyectos para garantizar que los mejores avancen y permanezcan alineados con la misión corporativa.


La empresa holandesa de tecnología sanitaria Royal Philips utiliza equipos de cartera en sus diferentes negocios para asegurarse de que su gran número de proyectos estratégicos estén alineados con su misión a largo plazo "mejorar la salud y el bienestar de las personas a través de una innovación significativa". Esto podría incluir proyectos que abarquen unidades de negocios, como ampliar su sitio web como destino y canal de comercio electrónico, o proyectos en etapa inicial, como poner a prueba nuevos modelos de negocios basados ​​en suscripción. Todo el tiempo se consideran nuevos proyectos y los existentes pueden perder importancia.


Las empresas ágiles y dinámicas han adoptado una variedad de formas de generar nuevos proyectos prometedores tanto dentro como fuera de la organización, incluido el crowdsourcing, hackathons, proyectos piloto o equipos que desarrollan productos mínimos viables. Algunas ideas naturalmente caen dentro de la estructura formal de innovación de una empresa. Los departamentos a cargo de I+D, fusiones y adquisiciones e inversiones de riesgo son responsables de proyectos a largo plazo. Las unidades de negocios individuales asumen proyectos con horizontes a más corto plazo y que pueden ejecutarse dentro de las unidades sin la necesidad de supervisión y recursos a nivel corporativo.


El equipo de cartera, entonces, es responsable de aquellos proyectos que se encuentran en el medio, específicamente, aquellos que cruzan líneas de negocios y dependen de más de una unidad de negocios o aquellos que tienen un enfoque de ingresos a mediano plazo y no se espera que generen ingresos para dos a tres años.


Si bien diferentes empresas utilizan diferentes nombres para describir el proceso, al observar alrededor de 60 empresas descubrimos que todas comparten un conjunto común de actividades. En este artículo describimos qué hacen sus equipos de cartera y cómo operan.


Decida qué se priorizará y cuánto puede comprometerse a asumir el equipo. Los criterios que utiliza el equipo de la cartera para seleccionar y priorizar iniciativas difieren según la empresa. En Ultimaker, un fabricante de impresoras 3D, el equipo de cartera considera tres preguntas al decidir qué proyectos llevar a cabo. Primero, “¿Se puede entregar a un socio externo?” En caso afirmativo, no hay necesidad de inmovilizar recursos escasos buscándolos internamente. Si no es así, la segunda pregunta es: "¿Mejora la tecnología central de la empresa?" Y tercero, “¿Se aprueban sus planes y presupuestos?” Si las respuestas a la segunda y tercera pregunta son afirmativas, el proyecto pasa a la hoja de ruta de implementación de la empresa.


Philips, por el contrario, selecciona los proyectos basándose en si la empresa puede financiarlos, si cuentan con el apoyo de un segmento de negocio, si la empresa tiene las capacidades para llevarlos a cabo y si mejoran la distribución geográfica de la cartera.


Incluso después de seleccionar y priorizar cuidadosamente los proyectos, una empresa puede tener más iniciativas de las que razonablemente puede apoyar. En esos casos, los gestores deberían fijar límites adicionales, ya sea estableciendo un número máximo de proyectos en cartera o un presupuesto máximo para los mismos.

Signify, una empresa de soluciones de iluminación escindida de Philips en 2016, limita la cantidad de proyectos que tiene en marcha. Su equipo de cartera supervisa alrededor de 20 iniciativas estratégicas distribuidas en cinco áreas de enfoque: ofertas diferenciadas centradas en el cliente (marcas enfocadas en industrias específicas), crecimiento y sostenibilidad, digitalización y "hacer de la empresa un excelente lugar para trabajar". Las áreas son estables en el tiempo y los proyectos se pueden agregar o eliminar de la cartera según el desempeño o los cambios del mercado.


En la aseguradora de salud holandesa VGZ, un equipo cuyos objetivos son fomentar la atención médica en línea y experimentar nuevas formas de contratación con hospitales, fija un presupuesto máximo para los proyectos estratégicos de su cartera.


Decide quién necesita estar en la mesa. En las empresas que observamos, los equipos de cartera incluían ejecutivos de nivel C por su poder de toma de decisiones, líderes de departamentos de estrategia para ayudar a garantizar que los proyectos encajaran con otras prioridades estratégicas y representantes de segmentos comerciales para garantizar que los proyectos se llevaran a cabo.


El equipo de cartera de Philips está compuesto por ocho ejecutivos, incluidos miembros de su junta ejecutiva (equivalente a la junta directiva de una empresa estadounidense), el director de estrategia y varios líderes empresariales. En Signify, el equipo incluye al director ejecutivo, el director de operaciones, el director financiero y el director comercial, junto con el director de estrategia y representantes de diversas líneas de negocios y funciones. En la estructura de gobierno de dos niveles de la empresa, su consejo de administración tiene la última palabra sobre su cartera de proyectos estratégicos y su consejo de supervisión revisa las decisiones.


Debido a que el equipo de cartera es fundamental para un proceso más amplio de desarrollo, revisión y gestión de proyectos estratégicos, el departamento de estrategia y su líder desempeñan papeles cruciales. El departamento identifica y evalúa proyectos potenciales, mientras que el oficial de estrategia traduce los objetivos a largo plazo en proyectos concretos que suman una cartera coherente. Los líderes del departamento de estrategia también deben asegurarse de que los intereses de múltiples partes interesadas estén alineados, manteniendo relaciones con los líderes empresariales, identificando tensiones y discutiendo posibles soluciones.


En Philips, el director de estrategia establece la agenda para las reuniones del equipo de cartera y el departamento a menudo actúa como contrapeso cuando las unidades de negocios u otros promueven proyectos a corto plazo o de otro tipo que podrían no estar alineados con el propósito corporativo más amplio.


Encuentra la cadencia adecuada. Debido a que las organizaciones cada vez más ágiles necesitan una toma de decisiones rápida, los equipos de cartera de las empresas se reúnen con bastante frecuencia. Las reuniones trimestrales son comunes y a menudo se complementan con revisiones más frecuentes, pero el momento depende en última instancia del ritmo de la organización individual y su negocio.


El equipo de cartera de Philips, por ejemplo, se reúne durante la revisión del presupuesto anual y posteriormente una vez por trimestre. Philips programa reuniones con mucha antelación para asegurarse de que todos los participantes puedan asistir y garantizar el compromiso de los altos ejecutivos ocupados. Después de algunos ciclos, el proceso se acepta, los formatos se estandarizan y las personas saben qué información necesitan preparar.

Las estrategias evolucionan con el tiempo, al igual que los proyectos; el equipo de la cartera debe asegurarse de que ambos permanezcan alineados.

En Signify, el equipo de cartera se reúne trimestralmente para monitorear iniciativas estratégicas y varias veces durante el verano para hacer planes para el próximo año. Para mantener la agilidad, también se pueden agregar proyectos durante todo el año.


En Ultimaker, diferentes líneas de negocio operan en ciclos diferentes. Diseñar y construir una nueva plataforma de impresora 3D lleva unos tres años, mientras que el desarrollo de nuevos materiales o software suele avanzar a un ritmo más rápido. Aunque el equipo de cartera de la empresa se reúne con regularidad, revisará diferentes proyectos estratégicos en cada reunión en función de los cronogramas individuales de las iniciativas.


Monitorear el ajuste estratégico a medida que avanzan los proyectos. Los equipos de cartera miden el desempeño de los proyectos comparándolos con puntos de referencia preestablecidos y evalúan continuamente cómo los proyectos encajan con las visiones estratégicas a largo plazo de la empresa. Las estrategias evolucionan con el tiempo, al igual que los proyectos; el equipo de la cartera debe asegurarse de que ambos permanezcan alineados.


En Signify, la iluminación LED para agricultura de interior comenzó como una inversión prometedora en el departamento de riesgo de la empresa y fue adoptada por el equipo de cartera. A medida que crecía, el equipo de la cartera evaluó periódicamente el proyecto para ver si seguía encajando con la visión general de la empresa de “liberar el extraordinario potencial de la luz para lograr vidas más brillantes y un mundo mejor”. Desde entonces se ha convertido en una línea de negocio con objetivos financieros firmes.


Algunos proyectos pueden volverse repentinamente más importantes. Cuando la pandemia de COVID-19 provocó un aumento en la demanda de productos de desinfección, Signify, que ya había desarrollado luces ultravioletas que podían desinfectar el aire, las superficies y el agua, aceleró el desarrollo de nuevos productos basados ​​en esta tecnología y los convirtió en una prioridad en su cartera de proyectos. Esto subraya la importancia de un mecanismo como el equipo de cartera para adaptar rápidamente la combinación de proyectos y aprovechar oportunidades inesperadas. Sin un equipo así, podría haber sido necesario más tiempo para conseguir financiación para un mayor desarrollo de esta solución de iluminación.


 

En un entorno dinámico, los proyectos con un horizonte temporal a mediano plazo desempeñan un papel crucial para lograr la agilidad estratégica. Permiten a las empresas reaccionar y adelantarse a los cambios en el mercado mientras trabajan para cumplir su misión estratégica más amplia. Un equipo de cartera es una forma de garantizar que la empresa persiga nuevas ideas que estén alineadas con las prioridades estratégicas y que la cartera se ajuste para satisfacer las circunstancias cambiantes. Cuanto más dinámico es un entorno empresarial, más importante se vuelve el equipo de cartera.




Fuente: MIT Sloan Management Review, Ard-Pieter de Man, Anna Plotnikova y Ludwig Hoeksema


SOBRE LOS AUTORES

Ard-Pieter de Man es profesor, Anna Plotnikova es profesora asistente y Ludwig Hoeksema es profesor asociado en la Escuela de Negocios y Economía de la Vrije Universiteit Amsterdam.

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