El paradigma del "saco".

No estamos hablando de la “ley del saco” que fue revisada el año 2017 y estableció que, si la carga manual por parte de los trabajadores es inevitable y las ayudas mecánicas no pueden usarse, el peso máximo de carga es de 25 kilos en el caso de los hombres mayores de 18 años, y para mujeres es de 20 kilos.

Tampoco estamos hablando del “viejo del saco” del folclore infantil hispánico, representado en un hombre que vaga por las calles cuando ya ha anochecido en busca de niños extraviados para llevárselos metidos en un gran saco a un lugar desconocido.

Nos referimos a una antigua costumbre de un gran número de trabajadores (as), cuando se refieren a lo que ganan. Y en vez de citar el total de sus ingresos, su dimensión la construyen desde la última línea de su liquidación de sueldo: desde “lo que saco” …

Muchas empresas cuentan con un set de elementos que pueden ser traducidos en un nivel de confort muy relevante para sus actuales trabajadores, así como para potenciar enormemente el atractivo de sus postulantes; sin embargo, con mucho mayor frecuencia, se cae una y otra vez, en el reduccionismo del “sueldo líquido”.

El sueldo es un factor muy relevante para la decisión de cualquier empleado y/o postulante a una oferta laboral. Sin embargo, omitir en su comunicación de compensaciones los beneficios de apoyo y asistencia que entrega la compañía, políticas de flexibilidad laboral, aguinaldos, bonos, seguros, casino o vales de colación, sala cuna, buses de acercamiento o estacionamiento, pack TI casa, entre muchos otros elementos, es equivalente a ofrecer una experiencia integral de enorme valor reducida a un “precio” muy básico y carente de un significado integral.

Más aún; en muchas organizaciones estas piezas no se encuentran integradas ni comunicadas, por lo que la experiencia será integrada paulatinamente y muy probablemente, de manera confusa; y serán evaluadas por el empleado de manera aislada y puntual; muchas veces interpretándolas como una obligación de la compañía y no como un plus, que es lo que los pares de un nuevo integrante de la organización le comentarán - en ausencia de una clara y oportuna comunicación corporativa.

Esta misma desintegración de los elementos de la compensación, se traduce en que muchos trabajadores no lo dimensionen jamás, salvo, cuando los pierden. En muchas entrevistas de salida, al consultarle a un trabajador porqué renuncia a la compañía le dirá: “es que saco muy poco”, aludiendo una vez más, a un paradigma obsoleto que se encuentra grabado en el “set of mind” de muchos trabajadores; y no los podemos culpar.

Definitivamente se trata de un paradigma obsoleto y alejado profundamente de los grandes cambios que vienen ocurriendo durante los últimos años; acelerados por la pandemia, nuevas características de la dotación, tecnología, y nuevos anhelos de trabajadores (as).

Re concebir la mirada desde este antiguo paradigma (casi leyenda), puede tener un significativo impacto en la gestión del dinero de trabajadores (as); en especial, el cuidado de su agenda temática, un adecuado manejo del “D*P”, y como construyen sus decisiones financieras desde una mirada macro (todo lo que recibo en un año) y no desde una mirada micro; que no es ni siquiera desde mi ingreso disponible mensual, sino más bien, “de lo que saco”.

¿Por qué tantas empresas omiten esta determinante expresión de su cultura, principios y valores?

Algunas hipótesis que ya habíamos planteado:

• Temor para comunicar.

• Ausencia de una Estrategia de Compensación Total.

• Ausencia de una Propuesta de Valor para Trabajadores.

1.- Temor a comunicar.

En otro artículo de nuestro blog “La paradoja del empleador”, comentamos que, tras múltiples cambios e innumerables eventos – muchos de ellos de una dimensión insospechada, se tiende a generar una cierta parálisis comunicacional en muchas empresas; y de esta forma, no siempre comunican la importante inversión que realizan por y para sus trabajadores. Y este hecho, da a lugar a una paradoja que representa el peor de los mundos: “Mientras más inviertes en tus trabajadores (as) y no se los comunicas oportunamente, tu inversión se vuelve menor.”

2.- Ausencia de una Estrategia de Compensación Total.

La cultura del sueldo líquido es, sin duda alguna, una de las representaciones más fidedignas de un paradigma que no hemos sido capaces de transformar.

En gran medida, muchas compañías siguen ancladas a esta mecánica - y centran su eje en un elemento de corto alcance - que muchas veces explica la muerte súbita de esta reducida promesa de valor; basta con que aparezca un mejor postor de este “precio”, para arrancar de cuajo un importante esfuerzo de búsqueda e inversión general.

Chile forma parte de la OCDE, con tendencias cercanas a realidades de economías desarrolladas en la gestión de personas; por esta misma razón, deberíamos aprender de lo que estos países de avanzada vienen desarrollando - desde hace mucho tiempo - en su aproximación y comunicación en materia de compensaciones: La Compensación Total.

No existe una única fórmula para diseñar un paquete de Compensación y Beneficios para los trabajadores de diferentes organizaciones, sectores, y latitudes; sin embargo, sabemos que existen elementos cada día más transversales y determinantes en los hábitos y preferencias de una nueva dotación: flexibilidad, nuevas características de familia - núcleo familiar extendido, y nuevas reglas sociales y laborales; todo lo que configura un panorama nuevo y desafiante, que no puede ser resuelto únicamente vía salario.

¿Quién realmente dictamina cuáles son los elementos de Compensación y Beneficios que pueden tener una alta valoración?

En realidad, todos: la compañía - que cuenta con un presupuesto limitado en función de su realidad financiera, el trabajador que tiene la posibilidad de escoger, y la familia - que se encuentra íntimamente ligada a la compañía vía trabajador - así como a través de eventos en que participa. Si todo esto se hace bien, la inversión de todos será entendida, agradecida y valorada.

Nuestro modelo de trabajo para entender si la actual propuesta de valor compañía “conversa” realmente con su dotación laboral y los nuevos desafíos que esta demanda, lo hemos implementado a través de los siguientes procesos de habilitación:

1. Diagnóstico de la dotación actual,

2. Cartola de Compensación Total. (Visibilización)

3. Re-Alineación de C&B

3.- Ausencia o desalineación de una/la Propuesta de Valor para Trabajadores.

¿Qué hace que un trabajador permanezca en la compañía?, ¿Qué es lo que más valora un empleado de nuestra empresa?

Cuando hablamos de Propuesta de Valor para Trabajadores (as), hablamos de todos aquellos aspectos que son valorados por un trabajador y que genera compromiso en él (ella). Esta propuesta no se centra sólo en beneficios, aunque son claves, sino que abarca los distintos aspectos con que una empresa u organización puede expresar su cultura e identidad, hacer tangible una visión de apoyo ajustada a estos nuevos tiempos, y por cierto, generar compromiso.

Entre estos aspectos tenemos, al menos, los siguientes:

• Beneficios y Compensaciones.

• Flexibilidad y diversidad.

• Ambiente Laboral.

• Aprendizaje y Desarrollo.

• Movilidad del Talento.

• Programas de Bienestar y Calidad de Vida.

• Reconocimiento.

• Emprendimiento laboral.

• Propósito social y Comunidad.

• Plan de sucesión.

• Marca Empleador.

En cada uno de estos ámbitos, la organización tiene algo que entregar y proponer. Sin embargo, en la mayoría de los casos no hay conciencia de esta propuesta o, si la hay, no está definida o estructurada y mucho menos comunicada. Si no damos visibilidad a la compensación total, es muy difícil que un colaborador se comprometa con su empleador o que tome decisiones informadas antes de optar, por ejemplo, por otro trabajo.

Es necesario entender qué es lo que más valora un colaborador (a) de su empresa, construir una propuesta clara y estructurada y, por supuesto, comunicarla.

Si quieres leer más acerca de nuestra Propuesta de Compensación Total, su eje y elementos, continúa leyendo aquí:

https://www.benezoom.com/compensacion-total-1