Los empleados de mayor rendimiento de su organización quieren que los ejecutivos se centren en los resultados y la responsabilidad, no en pasar tarjetas de identificación.
Los mandatos recientes de regreso a la oficina (RTO: return to office), como los de UPS y Boeing, tienen un mensaje simple: regrese a la oficina cinco días a la semana. Los directores ejecutivos citan la productividad como una razón fundamental para estas proclamaciones, incluso frente a la resistencia de los empleados. Muchos ejecutivos simplemente no confían en que los empleados sean lo más eficaces posible cuando los gerentes no pueden verlos en sus escritorios.
Pero en un mundo de equipos distribuidos globalmente, recurrir a la gestión a través del seguimiento es recurrir a la forma más débil de gestión, y que reduce el compromiso de los empleados. Cada vez hay más pruebas de que los mandatos no mejoran el desempeño financiero. En cambio, dañan el compromiso de los empleados y aumentan el desgaste, especialmente entre los empleados de alto rendimiento y particularmente aquellos con responsabilidades de cuidado.
Hay un mejor camino a seguir, pero requiere un trabajo cultural tanto en la cima como en lo más profundo de las organizaciones, junto con una mejora significativa en la filosofía de gestión. Demasiadas culturas organizacionales utilizan el tiempo presencial en la oficina como métrica de productividad. Ese no es el mejor punto de referencia; centrarse en los resultados y al mismo tiempo brindar confianza y flexibilidad sobre dónde y cuándo realizar el trabajo permite que las personas y las organizaciones prosperen.
¿Qué hay detrás del RTO?
Han pasado cuatro años desde el inicio del cambio hacia el trabajo flexible impulsado por la pandemia. Si bien el peak del trabajo remoto ha pasado por ahora, la utilización de oficinas en Estados Unidos se ha mantenido prácticamente estable. Durante el año pasado, ha estado rondando el 50% de las normas prepandémicas.
Los pronunciamientos de RTO han llegado alto y claro desde Amazon, Google, IBM, JPMorgan Chase y más. Algunos directores ejecutivos hablan de la solidaridad que los trabajadores de oficina deben tener con los trabajadores de primera línea, aunque una investigación de Gallup muestra que a una gran mayoría de los trabajadores de primera línea no les molesta la flexibilidad de los trabajadores de oficina.
De hecho, ellos mismos quieren flexibilidad, incluida la posibilidad de elegir qué días trabajar, la opción de cuatro jornadas de 10 horas y algo de horario flexible; en otras palabras, equidad, no igualdad. Las preocupaciones de los directores ejecutivos también parecen un poco selectivas. Como me dijo un director de recursos humanos: "No parece que estemos ofreciendo a los trabajadores de nuestras fábricas acceso al avión corporativo". Brian Elliot
Las presiones de Wall Street sobre los directores ejecutivos suelen estar estrechamente vinculadas a pronunciamientos de RTO. En 2022 y 2023, se podrían establecer correlaciones entre la presión de los inversores activistas y los anuncios posteriores de mandatos de RTO, particularmente en el sector tecnológico. Si bien los inversores activistas que apuntaban a empresas como Amazon, Disney, Google y Salesforce señalaron la necesidad de generar mayores retornos, el momento de su presión también coincidió con la aparición de mandatos de RTO poco después. Hay un fuerte sentimiento de querer que las cosas vuelvan a ser como funcionaban en los viejos tiempos.
Pero no hay evidencia clara de que estos mandatos mejoren el desempeño financiero. Un estudio reciente de empresas del S&P 500 realizado por investigadores de la Universidad de Pittsburgh encontró que los ejecutivos están "utilizando mandatos de RTO para reafirmar el control sobre los empleados y culparlos como chivos expiatorios por el mal desempeño de la empresa". Esas políticas dan como resultado “disminuciones significativas en la satisfacción laboral de los empleados, pero no cambios significativos en el desempeño financiero o los valores de la empresa”, concluyeron.
Todavía me preguntan, casi todas las semanas: "¿Qué pasa con esos titulares del verano pasado que decían que los estudios mostraban que el trabajo remoto era menos productivo?" Gran parte de los datos se adquirieron durante la agonía de la pandemia, a menudo en circunstancias horribles y sin apoyo en términos de supervisión de la gestión. La productividad entre los trabajadores de TI en la India que se vieron obligados a trabajar a distancia en 2020 y cuyo desempeño se cita en esos estudios fue, de hecho, demostrablemente peor, gracias al terrible impacto de la pandemia en ese país.
Quizás lo más instructivo sea la evidencia de que la mayoría de los ejecutivos no creen que los mandatos que ya han impuesto hayan ayudado. Entre los ejecutivos que han instituido un mandato de regreso al cargo, sólo 1 de cada 3 cree que tuvo "aunque sea un ligero impacto positivo en la productividad ". Esto no sorprende a nadie que haya estado dentro de una organización durante estas campañas. Crean deserción interna y distraen a los empleados y a sus gerentes de centrarse en lo que más importa: sus clientes.
La incertidumbre persistente de la que he oído hablar en muchas conversaciones con altos ejecutivos se reduce a dos preguntas simples: ¿la gente realmente trabaja cuando está en casa? ¿Y trabajarían más y harían más cosas si estuvieran en la oficina? Parte de este escepticismo se alimenta a través de una cámara de resonancia de los directores ejecutivos y de las conversaciones de la junta directiva, donde las anécdotas sobre malas experiencias pueden fácilmente comenzar a parecer tendencias, y donde la disidencia de los directores ejecutivos que simpatizan con el trabajo híbrido los retrata como outsiders. En palabras de un director de personal: “Tememos cada vez que los directores ejecutivos se reúnen; la presión de los pares es un verdadero desafío”.
El monitoreo del desempeño conduce al ciclo fatal.
El mensaje “¿Están realmente funcionando?” El misterio se superaría fácilmente si las organizaciones tuvieran buenos métodos para medir la productividad. Pero en los últimos 50 años, los esfuerzos por evaluar la productividad de los trabajadores del conocimiento han sido en gran medida inútiles;
Como señaló Peter Drucker en 1969, una vez que automatizamos las tareas de memoria, lo que queda es la creatividad, la toma de decisiones y la resolución de problemas complejos. Poner un criterio al trabajo del conocimiento es difícil y, por lo general, resulta insatisfactorio tanto para el empleado como para la organización que intenta realizar la evaluación.
Pero como la productividad sigue siendo una de las principales preocupaciones de los ejecutivos, según una investigación reciente de Atlassian , The Conference Board y Slack, los ejecutivos están intentando medirla a través de la actividad. Según la encuesta de Slack, el 70% de los ejecutivos utilizan la actividad visible (como a qué hora llega la gente y cuántas horas registran) como medida principal de productividad. En particular, la misma encuesta encontró que, en promedio, los empleados dedican el 32% de su tiempo “al trabajo performativo que da apariencia de productividad”.
Con demasiada frecuencia, esta combinación de ansiedad ejecutiva, supervisión, falta de confianza y el hecho de que los empleados se desempeñen según la métrica de estar en la oficina contribuyen a un menor rendimiento, lo que yo llamo un ciclo fatal. (Consulte “Céntrese en la productividad, no en la presencia física”).
Los empleados que saben que están siendo monitoreados reaccionan de diversas maneras. Para empezar, el 49% de ellos reporta altos niveles de ansiedad, en comparación con el 7% de las personas que no son monitoreadas, según un estudio del Center for Transformative Work Design . No es una receta para sacar lo mejor de los empleados.
Más concretamente, el seguimiento no funciona. Es bastante fácil para los empleados acceder al sistema programando cuándo se envían sus correos electrónicos, manteniendo su estado activo en línea incluso cuando no están trabajando o comprando dispositivos para mover el mouse. Si bien esto podría parecer una trampa para el sistema, los empleados están reaccionando al problema central, que es la falta de confianza.
A nivel individual, la falta de confianza en que los empleados harán lo correcto es corrosiva para el compromiso de los empleados. En una encuesta de Slack , las personas que dijeron que sentían que su empleador confiaba en ellos reportaron el doble de productividad que aquellos que no se sentían confiados, y tenían un 30% más de probabilidades de decir que hacían un esfuerzo adicional en el trabajo. Las empresas que no muestran esa confianza también disminuyen la pasión.
El impacto real de los mandatos de regreso al cargo.
Los mandatos de RTO tienen un impacto, y prácticamente todo es negativo. El mismo estudio que encontró que los mandatos de RTO no han tenido impacto en el desempeño financiero del S&P 500 sí encontró un efecto duradero: disminuciones significativas en la satisfacción laboral de los empleados.
Obligar a las personas que han trabajado eficazmente desde casa tres o cuatro días a la semana a desplazarse a la oficina es una receta para el dolor. Alrededor del 75% de las personas que no están contentas con su nivel de flexibilidad dijeron que buscarán nuevos trabajos, según una investigación de Future Forum .
¿Quién tiene más probabilidades de irse? Para empezar, mujeres, cuidadores y otros grupos históricamente subrepresentados en el trabajo. La misma investigación de Future Forum encontró que el 59% de las madres trabajadoras quieren trabajar desde casa tres o más días a la semana, al igual que el 47% de los padres que trabajan.
El trabajo flexible es feminista, como lo expresó tan elocuentemente el titular de un artículo de Fortune escrito por Erin Grau.
También hemos visto durante cuatro años que los trabajadores de oficina afroamericanos, latinos y asiático-estadounidenses valoran la flexibilidad más que sus colegas blancos: la capacidad de marcar para entrar y salir ofrece un respiro del cambio de código. Forzar la marcha hacia la oficina socava la capacidad de construir organizaciones inclusivas, no sólo diversas.
Si nada de eso capta su atención como líder, ¿qué tal esto?
Una encuesta de Gartner entre más de 2.000 trabajadores de oficina encontró que el grupo con más probabilidades de irse son los de alto rendimiento, donde la “intención de quedarse” frente a un RTO obligatorio disminuyó. 16%, en comparación con el 8% del empleado promedio.
Para los mejores talentos, la señal “No confiamos en ustedes” duele profundamente. Estos empleados ya están yendo más allá, pero políticas caprichosas les dicen que las apariencias importan más que los resultados.
Construyendo el ciclo del auge: la organización impulsada por los resultados.
El impacto es claro: los mandatos y el monitoreo conducen no solo a una menor satisfacción de los empleados, problemas de retención y una pérdida de confianza, sino también a un menor desempeño en lo que más le importa a la alta dirección: los resultados comerciales.
Por el contrario, las empresas que generan confianza superan financieramente a sus pares. La investigación del Institute for Corporate Productivity mostró que los empleados de empresas de alto rendimiento (organizaciones que superaron a sus pares de la industria en factores como el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y la satisfacción del cliente) tenían 11 veces más probabilidades de decir que tenían líderes y gerentes senior que confiaban en ellos para hacer su trabajo. trabajos.
La confianza y el desempeño surgen de crear alineación sobre cómo medir los resultados e impulsar la rendición de cuentas. Cuando las empresas ofrecen confianza, flexibilidad y se centran en los resultados, ven un mayor compromiso y productividad, que es lo que yo llamo el ciclo del auge.
Las organizaciones que han descubierto cómo hacer esto, o que esperan hacerlo, saben que el punto de partida es la claridad en torno a los resultados más importantes que la organización está tratando de impulsar. Llegar allí requiere discusiones intensas y toma de decisiones a nivel ejecutivo, y una comunicación clara a lo largo y ancho de la organización.
Hay muchas facetas para llegar a este tipo de claridad. El propósito a largo plazo de la organización debe conducir a objetivos a corto plazo y a formas a corto plazo de medir el progreso. Es necesario priorizar esos objetivos y resultados (lo que es más importante que la organización logre) con una comprensión bien definida de quién es responsable del desempeño.
Si se hacen correctamente, los ejercicios para obtener claridad en torno a los resultados y las prioridades dan como resultado que las empresas digan no (o al menos “ahora no”) a una amplia variedad de actividades. Esto resultará doloroso al menos para una parte de la organización. (Google, que tenía objetivos bien conocidos y un proceso de resultados clave en sus inicios, tenía un conjunto de OKR (Objectives and Key Results) cuando estuve allí que era tan amplio que nada estaba fuera de la mesa).
Cualquiera que haya trabajado en una organización de más de unos pocos cientos de personas sabe que lo que acabo de describir puede ser un cambio enorme que requiere esfuerzo, compromiso de liderazgo y decisiones difíciles. Pero una vez que estás allí, pueden suceder cosas mágicas.
A los equipos se les puede dar la flexibilidad para encontrar el camino correcto hacia los resultados que necesitan lograr y formas de pedir ayuda cuando la necesiten. La flexibilidad a nivel de equipo conduce a la flexibilidad individual, y la flexibilidad conduce a la confianza.
Una empresa impulsada por la medición de resultados en lugar de monitorear a los empleados permitirá flexibilidad sobre dónde e incluso cuándo trabajan las personas. La mayoría de la gente quiere pasar tiempo junto a sus equipos y algo de tiempo en casa. Los equipos que encuentran un ritmo regular que les funcione obtienen mejores resultados. Muchos ejecutivos son conscientes de esto, lo que explica por qué, en una encuesta del Conference Board, el 27% de los CEO de EE. UU., el 30% de los CEO de Europa y el 13% de los CEO de América Latina dijeron que “mantener el trabajo híbrido” es una prioridad de capital humano en 2024. , mientras que solo entre el 4% y el 6% de los directores ejecutivos de esas regiones deseaban regresar a la oficina a tiempo completo, cinco días a la semana.
La conclusión es que cuando la confianza se equilibra con la responsabilidad, las personas y las organizaciones prosperarán. El tiempo que los empleados ahorran al no tener que desplazarse puede destinarlo a su trabajo o a su vida personal. Juzgar a los empleados por los resultados que obtienen, no si se presentan a una oficina después de una hora agotadora en el tráfico o en el transporte público, refuerza dos elementos clave: primero, que la empresa se toma en serio la responsabilidad por el desempeño y, segundo, que las personas serán recompensados por su desempeño. En lugar de centrarse en debates internos sobre políticas, mandatos y seguimiento, los empleados pueden centrarse en obtener resultados.
Ese es el bucle del auge. Es hora de ir a construirlo.
Fuente: MIT Sloan Management Review. Brian Elliott
SOBRE EL AUTOR
Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es coautor de Cómo funciona el futuro: liderar equipos flexibles para hacer el mejor trabajo de sus vidas (Wiley, 2022).