Los datos de la fuerza laboral resaltan la necesidad de comprender el agotamiento, medir sus dimensiones e identificar acciones para que los gerentes y empleados mitiguen sus efectos.
En el Work Trend Index más reciente de Microsoft , una encuesta global de trabajadores en múltiples industrias y empresas, el 48% de los empleados informaron sentirse agotados en el trabajo. Esta es una estadística sorprendente que muestra cómo un viejo problema está adquiriendo un nuevo significado en un mundo más incierto.
A medida que redefinimos el lugar de trabajo para la próxima generación, los gerentes de recursos humanos y de personas tienen la oportunidad de ayudar a abordar la crisis de energía humana y cambiar de manera proactiva el rumbo contra el agotamiento. Los datos demográficos del Work Trend Index muestran que el agotamiento es frecuente entre las personas de todas las edades, pero es 11 puntos porcentuales peor para la Generación Z y los millennials (53 %) (aquellos en la fase inicial de su carrera o líderes en ascenso) que para los baby boomers ( 42%). Solucionar el agotamiento comienza escuchando atentamente a los empleados para identificar las señales de advertencia y luego trabajando de manera proactiva para abordar los problemas antes de que surjan.
En este artículo, señalamos la importancia de medir el agotamiento real y sus tres dimensiones, exploramos algunos de los impactos del agotamiento que hemos encontrado en nuestra investigación interna e identificamos qué pueden hacer los líderes, gerentes y empleados para mitigar estos efectos negativos. de agotamiento.
Comprender el agotamiento y sus impulsores.
Mucha gente asocia el agotamiento con cansancio, pero los investigadores dicen que es mucho más que eso. Christina Maslach, investigadora y profesora de la Universidad de California, Berkley, ha estado estudiando la ciencia detrás del agotamiento durante décadas, y su trabajo contribuyó a que la Organización Mundial de la Salud declarara el agotamiento como un " fenómeno laboral " en 2019.
Maslach define el agotamiento como una respuesta psicológica resultante del estrés crónico en el lugar de trabajo que se manifiesta a través de tres síntomas principales: sentimientos de agotamiento, sentimientos de cinismo y desapego, y una percepción de falta de logro. La mayoría de las personas están familiarizadas con los factores estresantes en el lugar de trabajo, como las crecientes demandas o la falta de reconocimiento. Cuando estos factores estresantes comienzan a acumularse y pesan sobre los empleados y se combinan con una respuesta de sentirse cínicos sobre sus trabajos y menos seguros de sus propias habilidades, el problema se agrava y las personas comienzan a experimentar un verdadero agotamiento.
Abordar el agotamiento comienza con la comprensión de las señales en toda la organización y luego centrarse en las acciones que puede tomar.
Identificar señales de advertencia clave.
Aunque el Work Trend Index preguntó a los empleados si se sentían agotados, no abordó específicamente el agotamiento, el cinismo y la falta de logros. Es importante medir todas las dimensiones del agotamiento para proporcionar estadísticas más precisas y determinar acciones de mitigación más precisas, que pueden variar según el perfil de agotamiento que experimenten los empleados.
En Microsoft, nuestra encuesta semestral de compromiso interno se enfoca en el concepto central de prosperar y cómo podemos ayudar a las personas a sentirse energizadas y capacitadas para realizar un trabajo significativo. Para medir el agotamiento, esta investigación interna se vuelve más específica sobre las tres dimensiones del agotamiento de Maslach: agotamiento, cinismo y sentimientos de falta de logro. Nuestros hallazgos indican que existen correlaciones entre estos síntomas de agotamiento y los resultados clave de los empleados, como la rotación o la sensación de improductividad.
Por ejemplo, las personas que experimentan las tres dimensiones del agotamiento tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar la empresa en comparación con los empleados que no experimentan ninguna. Y mientras que la productividad autoinformada tiende a ser más baja en los empleados que experimentan una sola dimensión de agotamiento (alrededor de 13 puntos en nuestra escala de 100 puntos), en nuestra encuesta más reciente, fue un promedio de 22 puntos más baja para los empleados que experimentan las tres dimensiones de agotamiento. .
Las personas que experimentan las tres dimensiones del agotamiento tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar la empresa en comparación con un empleado que no experimenta ninguna.
Es importante destacar que un grupo significativamente más pequeño de empleados experimenta las tres dimensiones del agotamiento. Esto significa que no es demasiado tarde para ayudar a las personas, y profundizar en los factores estresantes específicos que aparecen en los datos proporciona un camino para tomar medidas.
Abordar el agotamiento utilizando tres impulsores principales.
La mayoría de las empresas abordan el agotamiento con esfuerzos como alentar las vacaciones, organizar reuniones de la empresa o poner a disposición de los empleados aplicaciones de atención plena. Todas estas son opciones válidas y ayudan a las personas a recargarse, pero no abordan necesariamente la fuente subyacente del agotamiento o el desapego de las personas. Una vez que las personas regresan de unas vacaciones, por ejemplo, las condiciones que causaron su desapego a menudo simplemente se reanudan.
Aquí es donde comprender los sentimientos en contexto también puede proporcionar un camino para la acción. Si sentirse poco apreciado es un síntoma, piense en cómo ayudar a las personas a sentirse reconocidas por sus logros. Si el problema es la falta de control sobre una avalancha de proyectos, considere cómo dar a los empleados más agencia y empoderamiento para priorizar su trabajo.
En nuestra investigación, los factores relacionados con las carreras de las personas, como sentir que sus objetivos profesionales se pueden alcanzar y que su trabajo hace un buen uso de sus habilidades y capacidades, aparecen como los principales impulsores relacionados con una mayor sensación de logro y una reducción de la sensación de cinismo. Tener tiempo para aprender y apoyo para el trabajo flexible son las mejores formas de remediar el agotamiento. También hemos encontrado patrones a medida que los empleados ascienden en el organigrama. Por ejemplo, las personas experimentan más agotamiento a medida que pasan a la gerencia y los rangos ejecutivos, pero también pueden experimentar menos cinismo porque pueden ver más claramente cómo su trabajo se relaciona con la estrategia de la empresa.
Tener tiempo para aprender y apoyo para el trabajo flexible son los principales impulsores para remediar el agotamiento.
Observar las dimensiones del agotamiento puede ayudar a poner la experiencia del empleado en contexto, lo que a su vez puede ayudarlo a determinar cómo abordar las siguientes acciones.
Concéntrese en las prioridades que ayudan a las personas a prosperar.
A partir de lo que hemos aprendido durante muchos años desarrollando sistemas de escucha para empleados en Microsoft, creemos que es importante centrarse en la idea de prosperar : recibir apoyo para priorizar su trabajo más impactante; ver evidencia de un cambio cultural positivo; sentirse seguro para hablar ; y comprometerse profundamente con el trabajo que le importa y ser capaz de visualizar el progreso.
Estos son principios por los que toda organización puede trabajar, y ciertos principios se elevan por encima del resto.
Haga del crecimiento profesional una de sus principales preocupaciones.
Apoyar a una persona a lo largo de su trayectoria profesional es de suma importancia y el factor principal para prosperar en nuestra investigación. Esto incluye prestar atención a las aspiraciones profesionales de las personas y brindar oportunidades para desarrollar sus habilidades. Según el Work Trend Index, el 76 % de los empleados permanecería más tiempo en su empresa si pudiera beneficiarse más del apoyo para el aprendizaje y el desarrollo.
Construir una cultura que promueva la seguridad psicológica.
También hay un creciente cuerpo de investigación que muestra que es fundamental crear un espacio en el trabajo donde las personas se sientan seguras de ser ellas mismas y estén capacitadas para hablar. De hecho, vemos que cuando los empleados experimentan un verdadero agotamiento, obtienen una puntuación de "Me siento seguro para hablar" 37 puntos menos que los empleados que no experimentan dimensiones de agotamiento.
Reconozca que los gerentes pueden tener un impacto enorme en el agotamiento de los empleados.
Los gerentes pueden ayudar a las personas a priorizar el trabajo significativo, que es otro factor importante relacionado con el agotamiento. Los empleados que experimentan agotamiento califican el apoyo de priorización que reciben de los gerentes 33 puntos menos que los empleados que no experimentan ninguna de las dimensiones del agotamiento.
Apoyar el trabajo flexible también puede dar a las personas una sensación de control sobre su horario y ayudar a reducir la sensación de agotamiento. Una clave aquí es establecer colectivamente las normas y expectativas del equipo en torno a los horarios de trabajo para que las personas puedan ser tan flexibles como quieran sin sentirse estresadas por su estilo de trabajo personal.
Escuchar continuamente y establecer un diálogo permanente.
A medida que aspiramos a que los empleados prosperen, el elemento más importante es el compromiso de la organización de escuchar continuamente, actuar en función de los comentarios y medir el progreso. Cuanto más sientan las personas que tienen un diálogo abierto con su empleador, más productivas pueden ser las conversaciones, lo que conduce a acciones más claras. Cuando los empleados ven que se abordan las preocupaciones, también se crea un incentivo para compartir más.
Es importante que todos en una organización desarrollen una comprensión compartida de lo que realmente significa el agotamiento, cómo reconocer las señales de advertencia y qué acciones pueden tomar para mitigar el agotamiento en todos los niveles. El objetivo final es que los empleados y gerentes trabajen juntos para crear un ambiente positivo donde los empleados tengan energía y poder para hacer un trabajo significativo.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Dawn Klinghoffer y Katie Kirkpatrick-Husk.
SOBRE LOS AUTORES
Dawn Klinghoffer es directora de análisis de personas en Microsoft. Katie Kirkpatrick-Husk es gerente de escucha de empleados en Microsoft.