Las bondades del movimiento lateral.

La investigación "Pew Center Research" muestra que la movilidad lateral ofrece un beneficio mutuo para la satisfacción de los empleados y el desempeño del empleador.

En un mercado laboral ajustado, las empresas tienen problemas cuando las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organización no están alineadas con las necesidades de los empleados.


Según los datos de Pew Center Research, más del 60% de los empleados de EE. UU. que renunciaron a sus trabajos el año pasado mencionaron la falta de oportunidades de avance profesional como una de las principales razones para abandonar, y un estudio reciente realizado por investigadores de MIT Sloan School of Management, La Stern School of Business de la Universidad de Nueva York y Revelio Labs descubrieron que las oportunidades profesionales laterales son más del doble de importantes que la compensación para predecir la retención de empleados. Además, los movimientos laterales y las promociones permiten que los empleados experimenten un crecimiento profesional y desarrollen nuevas habilidades. Sin embargo, nuestra investigación encuentra que solo el 10 % de las oportunidades laborales actuales están llenas de contrataciones laterales internas.


Si bien a menudo se pasa por alto como una palanca para el talento, ofrecer a los empleados movimientos laterales puede ser una mina de oro sin explotar para las empresas.

Al adoptar prácticas líderes para la movilidad interna, las empresas pueden implementar mejor la capacidad de los trabajadores existentes y beneficiarse de contrataciones más exitosas que comienzan a trabajar en nuevos roles con mayor conocimiento institucional, niveles más altos de compromiso y retención, e incluso una mayor equidad de género. Al mismo tiempo, los empleados se benefician de habilidades significativas y oportunidades de desarrollo profesional que se alinean mejor con sus objetivos, lo que hace que todos ganan tanto para los empleadores como para los empleados.


Qué hacen de manera diferente las empresas que superan la movilidad del talento.


La encuesta identificó contrataciones internas y externas en las 750 empresas públicas y privadas más grandes de EE. UU. mediante el análisis de los historiales de empleo descritos en sus currículos profesionales en línea. Definieron un movimiento de carrera lateral interno como una nueva posición de un empleado dentro de la misma empresa, donde la ocupación cambia pero el nivel de antigüedad sigue siendo el mismo. Descubrieron que la tasa mediana de movilidad lateral para las grandes empresas de EE. UU. es del 8 %, y solo alrededor de una cuarta parte de las empresas del conjunto de datos presentaban tasas superiores al 15 %.


Identificación de los mejores en movilidad lateral interna.

Este gráfico utiliza datos de 2021 para mostrar la relación entre la tasa de movilidad lateral y las calificaciones de satisfacción de los empleados de más de 400 grandes empresas públicas y privadas de EE. UU. Los que se encuentran en el cuadrante superior derecho caen en la categoría de desempeño superior, con una puntuación más alta tanto en la tasa de movilidad interna como en la satisfacción de los empleados.


La encuesta también descubrió que ciertas industrias, etapas de crecimiento y ocupaciones son más propicias que otras para que los empleados realicen movimientos laterales. Quizás más sorprendente es el hecho de que estas variables explican solo alrededor de una cuarta parte de la variación en las tasas de movilidad lateral interna de las empresas. Otros factores, como las prácticas de talento de la empresa, juegan un papel más significativo.


Poner más poder en manos de los empleados.


La acumulación de talento es una de las mayores barreras para la movilidad del talento. Solo el 20% de los empleados se sienten apoyados por los equipos para realizar un movimiento interno. Y muchos empleados, especialmente mujeres, dejan las empresas sin siquiera explorar opciones internas. Los mejores en movilidad de talentos superan esta tensión en parte al brindarles a los empleados la capacidad de buscar y solicitar oportunidades directamente en los mercados de talentos sin notificar primero a sus gerentes de línea.


Si bien a menudo se fomentan las conversaciones con los gerentes, la mayoría no requiere la aprobación de los gerentes de línea para cambios de trabajo u oportunidades de proyectos. Asaf Jackoby, vicepresidente de recursos humanos globales de Amdocs, explica que la resistencia al cambio puede tener un costo para la organización. “Si bien es parte de la naturaleza humana querer aferrarse a su talento”, dice Jackoby, “los gerentes simplemente no tienen la oportunidad de limitar la movilidad de sus equipos”.


Para empresas como Amdocs y HSBC, el cambio de la movilidad dirigida por la organización en la que los gerentes deben iniciar y aprobar las oportunidades de movilidad - a la movilidad dirigida por los empleados es intencional, diseñado para darles a los empleados más agencia y reducir la fricción asociada con la búsqueda de oportunidades internamente.


Por supuesto, diseñar procesos de movilidad para empoderar a los empleados es solo una parte de la ecuación. La gestión del cambio sigue siendo fundamental. No importa qué tan bien las empresas diseñen sus sistemas internos de talento, una capa de gerentes escépticos que le dicen a sus equipos que permanecer en el lugar es el camino más seguro hacia el avance seguramente retrasará la adopción.


En Mastercard, la directora de talento y eficacia organizacional, Lucrecia Borgonovo, enfatiza la importancia de mostrar a los líderes los beneficios de aprovechar el talento en otras partes de la organización. Amdocs monitorea las métricas de movilidad en todos los niveles de la organización, revisando qué negocios son exportadores de talento y cuáles son importadores de talento mensualmente, lo que ayuda a obtener información para los líderes y hacerlos responsables de los objetivos de movilidad interna.


Ampliar el menú de opciones de movilidad.


Si bien históricamente muchos programas de movilidad interna se han centrado en transferencias laborales permanentes, un número creciente de empresas está adoptando modelos más variados para la movilidad lateral, especialmente a través de proyectos o trabajos internos, en los que los empleados contribuyen a un proyecto mientras permanecen en sus trabajos. De hecho, la mayoría de las empresas que obtienen mejores resultados en términos de movilidad lateral interna en función de los cambios de trabajo también están implementando algún tipo de de proyectos ad hoc.


Fidelity International ha lanzado un programa piloto de vitalidad profesional centrado en el crecimiento del talento interno. El trabajo en proyectos internos y las oportunidades de observación de trabajos que ofrecen un camino prometedor hacia las transferencias internas permanentes son el núcleo del programa.


“Recientemente tuvimos un empleado que realizó observación de trabajos y trabajo de proyectos en nuestro equipo de administración de activos”, explicó Carmel Mitchell, directora global de talento de Fidelity International. “Cuando ese equipo tuvo una oferta de trabajo, esta persona se postuló y se transfirió al departamento. Nunca se habrían postulado si no hubieran ganado experiencia a través de la participación en el proyecto”.

En Seagate Technology, un empleado de marketing ayudó al equipo de adquisición de talentos con un proyecto con tanto éxito que luego se transfirió a un rol de marca de empleador de tiempo completo. Y un ingeniero que participó en un proyecto de innovación de seis meses se convirtió en líder de innovación además de sus responsabilidades diarias.


Los proyectos ofrecen a los empleados la oportunidad de explorar una pasión y desarrollar nuevas habilidades mientras desbloquean capacidad e innovación adicionales para sus empleadores. “Es fácil para la gente pensar que la movilidad interna se trata de pasar de un rol a otro”, dice Hamish Nisbet, director global de recursos de HSBC. “Pero si lo piensa desde la perspectiva del futuro del trabajo, la movilidad interna también podría consistir en expandirse a otras áreas mientras permanece en su puesto o unidad de trabajo”.


Aproveche la innovación reciente.


Las soluciones de terceros que ayudan a las empresas a aprovechar el talento interno han florecido en los últimos años. Solo en 2021, se invirtieron $ 12 mil millones en el espacio de tecnología de recursos humanos. Mientras que las empresas solían crear sus propias tecnologías personalizadas para la movilidad interna, los desarrolladores de plataformas como Gloat, Fuel50 y Eightfold AI ahora ofrecen mercados internos de talento impulsados ​​por inteligencia artificial. Los proveedores de gestión del capital humano como Workday han introducido sus propios mercados de talentos.


Las ofertas de terceros pueden acelerar el viaje de movilidad interna de una empresa y crear un ciclo virtuoso de adopción y aprendizaje (a partir de los datos recopilados a través de los mercados) mientras se evitan las trampas comunes que surgen con el desarrollo y mantenimiento de plataformas internas personalizadas. La mayoría de los que tienen un desempeño superior usan soluciones de terceros para sus mercados de talentos, y muchos de los que han creado los suyos están explorando opciones para asociarse.


Estas asociaciones también reflejan una filosofía de mirar hacia afuera para impulsar la innovación del talento interno. El vicepresidente de aprendizaje global y futuro del trabajo de Unilever, Paddy Hull, refleja que las empresas de vanguardia miran “las tendencias y más allá de los muros de sus propias organizaciones”. Unilever es un buen ejemplo. En 2018, Unilever realizó un safari digital para visitar empresas emergentes del futuro del trabajo en cinco ciudades de todo el mundo. Fue entonces cuando conocieron a Gloat, con quien se asociarían para lanzar el programa de experiencias Flex de Unilever, que utiliza IA para ayudar a los empleados a encontrar oportunidades laborales abiertas.


Integrar la movilidad con otras prácticas de talento.


Para construir un programa de talento exitoso en torno a la movilidad interna, los líderes deben pensar en llevar estas prácticas a las rutinas diarias, como la incorporación, la planificación del aprendizaje y el desarrollo, y la gestión del desempeño. Un enfoque centrado en la movilidad del talento también puede ayudar a las empresas a integrar procesos de talento que históricamente han estado desconectados.


Tome el ejemplo de Comcast, que reinventó las revisiones trimestrales, renombrándolas como conexiones trimestrales para permitir conversaciones sobre los próximos pasos y posibles cambios de trabajo además del desempeño en el puesto. En Unilever, los talleres de propósito donde los empleados pueden desarrollar planes de habilidades adecuados para el futuro crean oportunidades para la movilidad del talento para apoyar los objetivos de desarrollo de los empleados. Y S&P Global tiene un equipo interno dedicado de coaching de desarrollo profesional que brinda apoyo confidencial a los empleados en todos los niveles de la organización a medida que avanzan en sus trayectorias profesionales.


Las empresas también están estrechando los vínculos entre la movilidad del talento y el desarrollo del talento. Seagate Technology, que requiere que los trabajos se publiquen internamente antes de publicarse externamente, ha establecido un umbral de coincidencia de habilidades del 80 % para las transferencias de trabajos. La empresa inició un programa de mejora de habilidades para ayudar a los empleados a cerrar la brecha del 80 % al 100 % y garantizar que los empleados tengan éxito en la transición a nuevos roles. El uso de datos del mercado de talentos permite que Seagate identifique las brechas de habilidades en la organización y adapte los programas de aprendizaje y desarrollo para ayudar a cerrarlas.




Fuente: MIT Sloan Management Review, Nithya Vaduganathan, Ben Zweig, Colleen McDonald y Lisa Simon


SOBRE LOS AUTORES.

Nithya Vaduganathan es directora general y socia de Boston Consulting Group y becaria del Instituto BCG Henderson sobre el futuro del trabajo. Ben Zweig es director ejecutivo de Revelio Labs y profesor adjunto de economía en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York. Colleen McDonald es socia de Consulting Group y embajadora del Instituto BCG Henderson sobre el futuro del trabajo. Lisa Simon es economista sénior en Revelio Labs.




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