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Lo que quieren sus empleados en tiempos de incertidumbre.

Cuando se avecinan amenazas, los gerentes deben ir más allá de las técnicas probadas y verdaderas para ayudar a los empleados a abordar las preocupaciones divergentes y generar confianza.



Los gerentes siempre han necesitado orientación para guiar a sus empleados en tiempos de extrema incertidumbre. La pandemia de COVID-19 es la crisis global que define a nuestra generación, pero no es la primera de su tipo ni será la última. La incertidumbre y la volatilidad continúan sacudiendo los entornos de trabajo a medida que la pandemia retrocede y la inestabilidad económica y política mundial se avecina, lo que agrava los sentimientos de incertidumbre de los empleados. En este entorno cambiante, los enfoques tradicionales de gestión y liderazgo son insuficientes.


La investigación existente sobre el liderazgo durante las crisis generalmente se enfoca en las estrategias de toda la organización relacionadas con los ejecutivos de C-suite, lo que deja a los gerentes directos con poca orientación sobre la mejor manera de apoyar a los empleados. Para abordar esta brecha, fuimos directamente a la fuente y preguntamos a los empleados qué quieren, necesitan y esperan de sus gerentes en tiempos de incertidumbre. (Consulte "La investigación".)


Preguntamos: "¿Qué podría hacer su supervisor (o que más) para ayudar a aliviar la incertidumbre que surgió como resultado de la pandemia?" En total, 287 participantes, de una variedad de tamaños de organizaciones y una variedad de industrias, respondieron con 398 comentarios únicos.


Los datos revelaron cinco categorías de acciones que los gerentes pueden tomar para ayudar a los empleados a reducir o hacer frente a su incertidumbre. Por encima de todo, lo que más quieren los empleados es información sobre su trabajo y la organización. Quieren apoyo psicológico e instrumental de su jefe y una comunicación clara, rápida y precisa . En menor medida, también buscan estilos de liderazgo específicos (como el motivacional o vulnerable) y desean recursos específicos , tanto materiales como intangibles. Algunos empleados informan que no hay nada que su gerente pueda hacer para aliviar la incertidumbre.


Hay muchas técnicas respaldadas por investigaciones que los gerentes pueden usar para apoyar a los empleados en cada una de las cinco áreas temáticas, algunas de las cuales hemos incluido en la tabla adjunta, "Resultados del estudio y estrategias alineadas". Sin embargo, nuestra investigación revela que gestionar la incertidumbre es mucho más complicado que implementar tales estrategias en condiciones más estables.


Descubrimos que durante tiempos de incertidumbre, diferentes empleados quieren diferentes tipos de apoyo entregados de diferentes maneras y, a veces, eso incluye cosas que los gerentes en realidad no pueden proporcionar. En consecuencia, los gerentes deben priorizar dos comportamientos: la consideración individualizada y la generación de confianza.

El primero ayuda a abordar preocupaciones divergentes, mientras que el segundo puede mitigar el impacto de las necesidades no abordadas.


El problema: satisfacer necesidades divergentes e imposibles.


En general, nuestros hallazgos mostraron que liderar una crisis coloca a los gerentes en posiciones casi imposibles. Primero, cuando las necesidades de los empleados divergen, a menudo también entran en conflicto. En las cinco categorías, identificamos 27 subnecesidades diferentes, muchas de las cuales aparentemente están en desacuerdo entre sí. Por ejemplo, algunos encuestados en nuestra muestra dijeron que desean un líder que “comunique sus temores”, mientras que otros quieren un líder que “mantenga la calma y no entre en pánico”. Los empleados también difieren en las necesidades de la estructura del trabajo durante la incertidumbre: algunos quieren expectativas y dirección claras, mientras que otros quieren más autonomía e independencia. Por ejemplo, Alex quiere que su gerente "brinde orientación clara sobre las expectativas... y los registros programados", pero Susan quiere que su gerente "siga trabajando y me deje trabajar". Ante subnecesidades divergentes, liderar una crisis coloca a los gerentes en posiciones casi imposibles.


Del mismo modo, los empleados no están de acuerdo sobre lo que constituye una comunicación eficaz en tiempos de crisis. Algunos quieren una comunicación frecuente y transparente, incluso cuando esto signifique que el mensaje puede cambiar. Otros solo quieren una comunicación que sea consistente y precisa. Por ejemplo, Sam quiere que su gerente "nos mantenga al tanto de las decisiones... incluso si son solo rumores o especulaciones", mientras que Tony expresó su frustración porque "el mensaje cambia a diario" y quiere que los gerentes "me informen sobre la información solo cuando están seguros de ello. Los gerentes se enfrentan a decisiones difíciles con respecto a si compartir rápidamente información a medias o esperar hasta que haya más certeza.


La mayoría de las veces, los encuestados indicaron que desean más información de sus gerentes para aliviar los sentimientos de incertidumbre. La información permite a las personas comprender, aceptar y manejar mejor los eventos futuros al restaurar su sentido de control.1 Investigaciones anteriores dictan que la comunicación debe ser oportuna, creíble y confiable.2 Sin embargo, durante tiempos de cambios rápidos y no planificados, la información más deseada no está fácilmente disponible para muchos gerentes de primera línea, como cuándo será seguro regresar a la oficina, si los despidos serán inminentes o cómo le está yendo a la empresa. financialmente. Los gerentes quedan en la incómoda posición de no poder satisfacer las necesidades de información de los empleados debido a su propio alcance limitado de control oa la incertidumbre de su organización sobre el panorama más amplio.


Los gerentes se enfrentan a decisiones difíciles con respecto a si compartir rápidamente información a medias o esperar hasta que haya más certeza.


Más allá de la información, los empleados de nuestro estudio buscaban un nivel de seguridad financiera que es poco probable que la mayoría de los gerentes puedan brindar. Algunos pidieron explícitamente apoyo financiero en forma de aumento de sueldo, pagos por adelantado, despidos pagados, bonificaciones y pago por riesgos. Sin embargo, la pandemia cerró puertas, disminuyó la demanda e interrumpió las cadenas de suministro, lo que dejó a muchas organizaciones sin otra opción que pasar sus cargas financieras a los empleados. Además, las noticias sobre despidos y reducciones dominaron los medios, lo que solo exacerbó los sentimientos de incertidumbre de los empleados. Como era de esperar, muchos empleados en nuestro estudio dijeron que lo único que deseaban de su gerente era la seguridad de que sus trabajos estarían seguros.


A medida que se relajaron las restricciones por la pandemia y se aceleró la actividad empresarial, las preocupaciones sobre la seguridad laboral, las reconsideraciones de los objetivos profesionales y de vida, la gran demanda de talento y otros factores contribuyeron a la Gran Renuncia. Decenas de millones de empleados abandonaron voluntariamente sus puestos o el mercado laboral por completo y, en el proceso, pudieron mantener su sentido de control. Como resultado, reducir la inseguridad laboral se ha convertido en una prioridad gerencial crítica para mantener una fuerza laboral efectiva.

Entonces, ¿qué se supone que deben hacer los gerentes con respecto a esas necesidades conflictivas y aparentemente insatisfechas? ¿Cómo pueden los gerentes identificar y abordar las necesidades divergentes para ayudar a reducir la incertidumbre mientras ayudan a los empleados a enfrentar la incertidumbre que no se puede remediar?


La solución: hacer posible lo imposible.


Los gerentes pueden satisfacer las necesidades divergentes mediante la consideración individualizada, una subdimensión del liderazgo transformacional en la que los gerentes identifican y abordan las necesidades únicas de cada empleado.3 Variar el enfoque de gestión basado en el individuo siempre es efectivo para impulsar la motivación y el desempeño, pero es crítico en tiempos de incertidumbre.


Al priorizar las necesidades individuales de los empleados y comprender sus temores, los gerentes pueden identificar y abordar las fuentes de su incertidumbre en un entorno volátil.

La consideración individualizada se manifiesta de varias maneras. Por ejemplo, un encuestado solicitó que su gerente "se comunique y me pregunte cómo me va con mi carga de trabajo o si hay algo que me gustaría cambiar sobre mis tareas", mientras que otro solicitó "más comentarios positivos... y más instrucción". ” De manera similar, podría significar que un gerente "reconociera el hecho de que la situación podría cambiar y podríamos perder nuestros trabajos" con David, pero "continuar tranquilizando al personal de que nuestra empresa está y estará bien, y hablar sobre los objetivos con entusiasmo" con Jane.

Un encuestado, cuyo gerente parecía personificar la consideración individualizada, destacó: “Ella reconoce que cada uno de nosotros tiene necesidades únicas y hace todo lo posible para satisfacer esas necesidades”.

En efecto,4 una vez que los gerentes han hecho lo que pueden para abordar las necesidades únicas de los individuos, queda un grado de incertidumbre irreparable y debe manejarse con el mismo grado de consideración individualizada. A pesar de las solicitudes de certidumbre de los encuestados sobre el futuro del trabajo, la continuidad del pago y la estabilidad laboral, la mayoría de los empleados son muy conscientes de que sus gerentes no pueden predecir el futuro o hacer que el dinero aparezca de la nada. Cuando los empleados comunican estas necesidades, brindan a los gerentes información crítica sobre lo que más temen.


Los gerentes deben crear de manera proactiva un espacio para que las personas compartan lo que les genera más incertidumbre, incluso cuando sea imposible cumplir con lo que los empleados quieren. Por ejemplo, cuando los empleados comunican "cómprame comida" o "garantiza que nuestra tienda permanecerá en el negocio, El instinto gerencial puede ser tomarlo literalmente y rechazar la solicitud o descartarla por completo. En cambio, alentamos a los gerentes a reservar tiempo, tal vez durante un control semanal, para discutir la necesidad y su causa raíz con su empleado para generar una solución colaborativa e individualizada.


Sin embargo, la eficacia de la consideración individualizada depende de la confianza, que surge de la confianza que un empleado tiene en la integridad, el cuidado y la capacidad de su gerente.5

Los investigadores están de acuerdo en que la confianza ayuda a las personas a sobrellevar la incertidumbre, una conclusión que se repite en nuestros hallazgos.6 Los llamados de los empleados por líderes “honestos y transparentes” reflejan su deseo de integridad gerencial. Sus reiteradas solicitudes de apoyo psicosocial (como “preguntar si necesitamos ayuda y mostrar un cuidado genuino” y “llamarme una vez a la semana para ver cómo me siento”) demuestran la importancia del cariño. Las respuestas centradas en la necesidad de “expectativas más claras” y un “plan para avanzar” destacan la capacidad, la última dimensión de la confianza.


La importancia de la confianza aumenta cuando los empleados expresan el deseo de algo que los gerentes no pueden proporcionar. Los gerentes que actúan con integridad, cuidado y capacidad (que representan confiabilidad) infunden en los empleados un sentido de control y aceptación muy necesario, incluso cuando las necesidades no se satisfacen. Como destacó un participante, “La única incertidumbre que me queda es que uno de mis dos trabajos podría no existir después de que finalice el estado de emergencia, pero mi supervisor para ese puesto está haciendo todo lo posible para averiguar exactamente cuándo (o si) ese entra en vigor para avisar a todos con la mayor antelación posible”.


Nuestra muestra resaltó varias tácticas para construir relaciones de confianza entre líderes y empleados que están respaldadas por la literatura existente, incluido liderar con el ejemplo, comunicarse abierta y auténticamente, mantener expectativas claras y consistentes y reconocer los errores.7 Sin embargo, hay dos estrategias basadas en evidencia particularmente relevantes para manejar la incertidumbre.


Primero, los líderes deben priorizar la equidad en sus procesos. Esta priorización significa asignar recursos de manera equitativa, diseñar procedimientos justos, comunicar los fundamentos de las decisiones y tratar a las personas con respeto. Como se lamentó un encuestado en respuesta a la falta de equidad en torno a los recortes salariales: “Sabían durante meses que nos reducirían las horas, pero esperaron hasta el día antes de que el cambio entrara en vigencia para informarnos”.


En segundo lugar, los gerentes pueden generar confianza al crear un espacio para atender los sentimientos de sus empleados y la cultura emocional de su equipo.8 Como señaló un encuestado, los empleados necesitan que sus gerentes "encuentren más tiempo para preguntar... cómo van las cosas y escuchen más cuando hablamos".


Simplemente reconocer la montaña rusa emocional en la que los empleados viajan durante tiempos inciertos ayuda a generar confianza al demostrar cuidado.

Además, dar a los empleados el espacio para compartir libremente sus emociones se alinea con la necesidad innata de los seres humanos de una distinción óptima: un sentido de pertenencia equilibrado con una apreciación de lo que nos hace únicos.9 Además de la confianza, esta intersección ayuda a construir una base para la inclusión.10


Como nota final, es esencial reconocer que la confianza puede desarrollarse con el tiempo solo cuando los gerentes demuestran repetidamente integridad, cuidado y capacidad.

Gran parte de cómo los empleados experimentan la incertidumbre se basa en el nivel de confianza que los gerentes establecen mucho antes de que llegue una crisis. De hecho, la investigación demuestra que en tiempos de crisis, las personas vuelven a las orientaciones y creencias previas a la crisis sobre la confiabilidad de su gerente.11


Aunque las crisis son, por definición, inesperadas, los gerentes efectivos pueden y deben prepararse para ellas. Practicar la consideración individualizada y desarrollar relaciones de confianza puede ayudar a los empleados a hacer frente a la incertidumbre, tanto ahora como en el futuro.



Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Kristine W. Powers y Jessica BB Díaz


SOBRE LOS AUTORES

Kristine W. Powers es estudiante de doctorado en Claremont Graduate University. Jessica BB Diaz es profesora asistente en la División de Ciencias Organizacionales y del Comportamiento y directora del programa de administración de recursos humanos en la Universidad de Graduados de Claremont.


REFERENCIAS

1. SM Miller, "Previsibilidad y estrés humano: hacia una clarificación de la evidencia y la teoría", en "Avances en psicología social experimental", vol. 14”, edición. L. Berkowitz (Cambridge, Massachusetts: Academic Press, 1981): 203-256.


2. P. Bordia, E. Hobman, E. Jones, et al., "Incertidumbre durante el cambio organizacional: tipos, consecuencias y estrategias de gestión", Journal of Business and Psychology 18, no. 4 (junio de 2004): 507-532.


3. BM Bass y RE Riggio, “Liderazgo transformacional”, 2.ª ed. (Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2006).


4. M. Martínez-Córcoles, KD Stephanou y M. Schöbel, “Explorando los efectos de la consideración individualizada de los líderes en contextos extremos”, Journal of Risk Research 23, no. 2 (2020): 167-180.


5. RC Mayer, JH Davis y FD Schoorman, "Un modelo integrador de confianza organizacional", Academy of Management Review 20, no. 3 (julio de 1995): 709-734.


6. M. Frederiksen, "Confianza frente a la incertidumbre: un estudio cualitativo de la confianza y el riesgo intersubjetivos", Revista internacional de sociología 24, no. 1 (marzo de 2014): 130-144.


7. KT Dirks y DL Ferrin, "Confianza en el liderazgo: hallazgos metaanalíticos e implicaciones para la investigación y la práctica", Journal of Applied Psychology 87, no. 4 (septiembre de 2002): 611-628.


8. S. Barsade y OA O'Neill, "Administre su cultura emocional", Harvard Business Review 94, no. 1 (enero-febrero 2016): 58-66.


9. MB Brewer, "El yo social: sobre ser igual y diferente al mismo tiempo", Boletín de personalidad y psicología social 17, no. 5 (octubre de 1991): 475-482.


10. LM Shore, AE Randel, BG Chung, et al., "Inclusión y diversidad en los grupos de trabajo: una revisión y un modelo para la investigación futura", Journal of Management 37, no. 4 (julio de 2011): 1262-1289.


11. EA Lind y K. van den Bos, "Cuando la equidad funciona: hacia una teoría general de la gestión de la incertidumbre", Research in Organizational Behavior 24 (2002): 181-223.


i. Bordia et al., "Incertidumbre durante el cambio organizacional", 507-532.


ii. TA Judge, RF Piccolo y R. Ilies, “¿Los olvidados? La validez de la consideración y la estructura de inicio en la investigación del liderazgo”, Journal of Applied Psychology 89, no. 1 (febrero de 2004): 36-51.


iii. T. Brower, " La empatía es la habilidad de liderazgo más importante según la investigación ", Forbes, 19 de septiembre de 2021, www.forbes.com.


IV. Bordia et al., "Incertidumbre durante el cambio organizacional", 507-532.


v. LR Men, YS Qin y J. Jin, "Fomentar la confianza de los empleados a través de una comunicación de supervisión eficaz durante la pandemia de COVID-19: a través de la lente de la teoría del lenguaje motivador", International Journal of Business Communication 59, no. 2 (abril de 2022): 193-218.


vi. JKC Chen y T. Sriphon, "Las relaciones entre el liderazgo auténtico, las relaciones de intercambio social y la confianza en las organizaciones durante la pandemia de COVID-19", Advances in Decision Sciences 26, no. 1 (marzo de 2022): 31-68.


vii. R. Gerards, A. de Grip y A. Weustink, “¿Las nuevas formas de trabajar aumentan el aprendizaje informal en el trabajo?” Revista de personal 50, no. 4 (2020): 1200-1215.


viii. EJ Krumrei-Mancuso, MC Haggard, JP LaBouff, et al., "Vínculos entre la humildad intelectual y la adquisición de conocimientos", The Journal of Positive Psychology 15, no. 2 (2020): 155-170.

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