Los líderes deben desarrollar resiliencia, agilidad local y agilidad de cartera para prepararse para la próxima recesión.
Se acerca el 2023: las curvas de rendimiento invertidas, el aumento de las tasas de interés y una serie de anuncios de despidos han convencido a muchos economistas de que la economía mundial se dirige hacia una recesión. (1)
Las recesiones son malas para los negocios, pero las recesiones no son el destino.
El peor de los tiempos para la economía en su conjunto puede ser el mejor de los tiempos para que las empresas individuales mejoren su fortuna. Un estudio encontró que las empresas rezagadas tienen el doble de probabilidades de superar a los líderes de la industria durante una recesión, en relación con los períodos sin recesión. (2) Otro estudio, de casi 4.000 empresas globales antes, durante y después de la Gran Recesión, encontró que el decil superior de empresas aumentó sus ganancias en un 17 % por año durante la recesión, mientras que las rezagadas vieron cómo sus ganancias se estancaban o disminuían. (3) La diferencia entre las empresas de los dos grupos se tradujo en USD6 mil millones en valor empresarial en promedio.
¿Cómo puede la misma recesión hacer que surjan algunos imperios corporativos y que otros caigan? La respuesta corta es que la incertidumbre aumenta drásticamente durante las recesiones, aumentando aproximadamente tres veces a nivel de empresa en comparación con la calma relativa antes o después de una recesión. (4)
“El caos no es un pozo”, explica Petyr “Littlefinger” Baelish en Game of Thrones. “El caos es una escalera”.
El caos de una recesión, sin embargo, es a la vez un pozo y una escalera. Ante la incertidumbre, algunas empresas se retractan. Abandonan clientes atractivos y mercados prometedores, se deshacen de activos valiosos en liquidaciones, reducen precios y buscan nuevos socios para reforzar el flujo de efectivo. Otros comienzan a escalar. Aprovechan las oportunidades y mejoran su fortuna.
La investigación ha identificado tres formas fundamentales de gestionar la incertidumbre: resiliencia, agilidad local y agilidad de cartera. (5)
Los líderes pueden tomar una serie de pasos, como focalizarse en alcanzar un sólido balance o diversificar los flujos de efectivo - para aumentar la resiliencia y la capacidad de una organización para resistir los impactos ambientales. La agilidad local es la capacidad de unidades de negocios individuales, funciones, equipos de productos y geografías para responder rápida y efectivamente a los cambios en sus circunstancias específicas.
La agilidad de la cartera es la capacidad de una organización para cambiar de manera rápida y efectiva los recursos entre diferentes partes del negocio. Si bien la agilidad local permite que los equipos individuales detecten y aprovechen las oportunidades, la agilidad de la cartera permite que la empresa en su conjunto duplique sus inversiones más prometedoras.
La agilidad de la cartera es, según algunas estimaciones, el mayor impulsor individual del crecimiento de los ingresos y el rendimiento total de los accionistas para las grandes empresas. (6) La reasignación rápida y efectiva de recursos es valiosa en cualquier punto del ciclo comercial, pero es decisiva durante las recesiones, cuando los flujos de efectivo internos disminuyen y el acceso a la financiación externa se agota.
La resiliencia y la agilidad son efectivas por sí solas, pero en combinación, su impacto es turbocargado. En medio de una recesión, las empresas resilientes pueden capear la tormenta y esperar a que surjan oportunidades. Tener un alto nivel de resiliencia, al construir un cofre de guerra de efectivo u obtener acceso seguro a la financiación, proporciona a una organización los medios para financiar oportunidades emergentes, pero solo si es lo suficientemente ágil como para aprovechar esas oportunidades. La resiliencia sin agilidad puede garantizar la supervivencia, pero no posicionará a una empresa para el crecimiento futuro. Las empresas ágiles sin resiliencia, por el contrario, a menudo carecen de los recursos para explotar las oportunidades que detectan.
El resto de este artículo presenta formas prácticas y basadas en evidencia en las que los líderes pueden mejorar la resiliencia, la agilidad local y la agilidad de la cartera.
Evaluar y construir resiliencia organizacional.
Cuando los líderes piensan en la resiliencia, tienden a centrarse en reducir la deuda y acumular efectivo. Estos son pasos cruciales, sin duda, pero también son importantes otras fuentes de resiliencia. La lista a continuación proporciona una perspectiva más amplia sobre las formas de impulsar la resiliencia organizacional.
Un balance sólido permite a los líderes evitar decisiones a corto plazo, como despidos o recortes en I+D o gastos de marketing, que perjudican el rendimiento a largo plazo de su organización. Durante la Gran Recesión, las empresas menos apalancadas despidieron a una cantidad significativamente menor de empleados en comparación con los competidores que tenían las mayores cargas de deuda. (7) Durante una recesión, las empresas altamente apalancadas también tienen más probabilidades de aumentar los precios para generar efectivo, incluso si eso significa perder clientes a largo plazo. (8)
El acceso seguro a la financiación externa permite a las empresas invertir para el futuro mientras los competidores se ajustan el cinturón. A pesar de sus altos niveles de deuda, las empresas respaldadas por firmas de capital privado pudieron invertir más que las empresas independientes comparables cuando los mercados de capitales se congelaron durante la Gran Recesión. (9) Para las pequeñas y medianas empresas, una relación sólida con un banco saludable disminuye las probabilidades de despidos durante las recesiones. (10)
Aprovechar el tamaño de la empresa puede ayudar a aumentar las probabilidades de supervivencia. (11) A pesar de los desafíos bien documentados de General Motors con la calidad del producto, la competencia extranjera y la rentabilidad desde la Segunda Guerra Mundial, la compañía sobrevivió a 10 recesiones antes de finalmente declararse en bancarrota en 2009. Como el fabricante de automóviles más grande de los Estados Unidos durante gran parte de ese período, GM fue visto como demasiado grande para fracasar. Ante una recesión, las grandes empresas pueden presionar para obtener el apoyo del gobierno y también tener más libertad de acción para deshacerse de activos y reducir el número de empleados.
La diversificación genera diversas opciones de crecimiento y los recursos para financiarlas. La diversificación de unidades de negocio, regiones, clientes, tecnologías y mercados proporciona una mayor variedad de opciones para el crecimiento potencial. Estas opciones de crecimiento son más valiosas en mercados volátiles, porque la turbulencia aumenta las probabilidades de que los eventos se desarrollen de una manera que permita que algunas de las opciones valgan la pena. (12) Los flujos de efectivo diversificados también proporcionan los recursos generados internamente para financiar oportunidades de crecimiento cuando es difícil conseguir financiamiento externo. (13) Los inversores, que normalmente valoran las empresas diversificadas con un descuento en relación con las empresas más enfocadas, reconocen el valor de la diversificación durante las recesiones. (14) En una recesión, los inversores pagarán una prima por las empresas diversificadas. (15)
Los bajos costos fijos permiten a las empresas reducir fácilmente las operaciones frente a la disminución de la demanda y seguir siendo rentables, incluso si los precios caen. La disciplina general de costos, por supuesto, contribuye a reducir los costos fijos, al igual que hacer que los costos sean variables mediante la subcontratación de actividades, la contratación de trabajadores independientes por proyectos o el traslado de la infraestructura de TI a plataformas de pago por uso.
Los activos secundarios , como las unidades comerciales independientes, las marcas, las patentes, los bienes raíces y las reservas minerales, actúan como reservas de valor que se pueden vender para obtener efectivo. Sin embargo, la descarga de activos es una fuente costosa de financiamiento, ya que las empresas que venden activos fijos recuperan solo alrededor de un tercio de su valor contable en promedio. (16) Cuanto más se especializan los activos para una empresa específica, mayor es el descuento cuando se venden.
Los clientes resistentes a la recesión generan ventas confiables a lo largo del ciclo comercial. Las recesiones no afectan a todas las industrias con la misma intensidad. En las tres recesiones más recientes, la educación, los servicios de salud, el gobierno y los servicios públicos aumentaron el empleo o evitaron despidos, mientras que los fabricantes, distribuidores, minoristas, empresas de construcción y servicios financieros despidieron personal y redujeron costos. (17)
Se deben considerar los recortes al exceso de personal. Los despidos son un paso desafortunado, pero en muchos casos necesario, para alinear los costos con los ingresos durante una recesión. Cuando las organizaciones tienen un exceso de personal en relación con la cantidad de empleados necesarios para realizar el trabajo, los despidos tienden a mejorar el rendimiento. (18) Por el contrario, los despidos en empresas que funcionan con poca holgura reducen los músculos y los huesos en lugar de engordar y perjudican el rendimiento en lugar de mejorarlo.
El mejor momento para desarrollar resiliencia es, por supuesto, antes de que comience una recesión. Una vez que llega una recesión, es más difícil acumular efectivo, pagar deudas o evitar liquidaciones de activos. Los líderes también pueden tomar algunas medidas para aumentar la resiliencia en medio de la tormenta, como reducir los costos fijos, reducir los dividendos para conservar efectivo o expandir su negocio con clientes que no están siendo tan afectados por la recesión.
Una evaluación holística y honesta de la resiliencia organizacional puede ayudar a los líderes a decidir cómo navegar una recesión. (Consulte "¿Qué tan resistente es mi empresa?") Las organizaciones con poca capacidad de recuperación tendrán poco margen de error. Podrían entrar prudentemente en una posición defensiva y apuntar a nada más que sobrevivir a una recesión. Las organizaciones más resilientes pueden darse el lujo de ir a la caza de oportunidades para mejorar sus fortunas.
Descentralizar la toma de decisiones al tiempo que proporciona un contexto estratégico claro.
Cuando se enfrentan a la turbulencia del mercado, muchos gerentes centralizan reflexivamente la toma de decisiones para impulsar decisiones difíciles de arriba hacia abajo. Este instinto es comprensible pero equivocado.
En organizaciones complejas, las unidades de negocios individuales, los equipos de productos, las funciones y las geografías saben más sobre los desafíos y oportunidades distintivos que enfrentan que la oficina central. Empoderar a los gerentes locales para que tomen decisiones aprovecha su conocimiento de primera mano de los hechos sobre el terreno. Esta es la razón por la que, después del estallido de la burbuja de las puntocom, la alta dirección de la empresa de tecnología de redes Cisco Systems dio prioridad a la liberación de efectivo, pero autorizó a los mandos intermedios a seleccionar proveedores, socios de canal y productos específicos para podar.
La descentralización también aumenta el ritmo de la toma de decisiones. Los gerentes intermedios y los líderes de equipo de primera línea pueden responder más rápido cuando no tienen que escalar cada problema en la cadena de mando, explicar la situación y esperar una decisión de arriba hacia abajo. Los líderes distribuidos deben, por supuesto, buscar la información que necesitan para tomar buenas decisiones, pero al final, las decisiones deben seguir siendo su decisión .
El vínculo entre la toma de decisiones descentralizada y la agilidad durante una recesión se confirmó en una muestra global de más de 3000 empresas manufactureras medianas durante la Gran Recesión. (19) Encontró que las empresas que centralizaban decisiones importantes (gastos de capital, nuevos productos, ventas y marketing, y contratación) sufrieron caídas de ingresos tres veces mayores que las pérdidas experimentadas por las empresas descentralizadas.
La descentralización funciona solo si los líderes distribuidos comprenden el contexto estratégico más amplio, es decir, qué prioridades son más importantes para la empresa, por qué son importantes y cómo se está desempeñando la empresa. Cuando los mandos intermedios y los supervisores de primera línea entienden el contexto estratégico más amplio, pueden adaptarse a las circunstancias locales sin perder de vista las prioridades estratégicas generales de la empresa.
Comunicar claramente la estrategia es particularmente importante en tiempos turbulentos. Descubrimos que durante los primeros seis meses de la pandemia de COVID-19, las organizaciones que se distinguieron en términos de comunicación de alto liderazgo, intercambio transparente de información y claridad estratégica también sobresalieron en múltiples medidas de agilidad, incluida la experimentación con nuevas formas de trabajo. y procesos flexibles. (20)
Al dirigirse a una recesión, los equipos de alta dirección deben comprometerse con un puñado de prioridades estratégicas que brinden una guía clara para navegar a través de la tormenta que se avecina, y luego asegurarse de que esas prioridades se entiendan y se utilicen para guiar las elecciones en toda la organización. En un estudio anterior, se analizaron 69 factores para ver cuáles predecían si los gerentes y empleados de todos los niveles entendían la estrategia. Dos factores sobresalían por encima del resto: que los principales líderes comunicaban la estrategia de manera clara y consistente, y que los líderes distribuidos en todos los niveles vinculaban explícitamente los objetivos de su equipo con la estrategia general. (21)
Los equipos de alta dirección deben comprometerse con un puñado de prioridades estratégicas que brinden una guía clara para navegar a través de la tormenta que se avecina.
Si bien la mayoría de las decisiones deben descentralizarse, algunas opciones requieren un enfoque de arriba hacia abajo. La venta de unidades de negocio y las reducciones de capacidad a gran escala generalmente deben ser impulsadas desde el C-suite. Si bien los líderes distribuidos están bien posicionados para identificar oportunidades para podar dentro de sus negocios, es mucho menos probable que sugieran que toda su unidad de negocios se cierre o se venda. (22) Un proceso de abajo hacia arriba que funciona bien para la inversión a menudo se estanca al revés y no produce propuestas para desinversiones importantes.
Use reglas simples para mejorar la agilidad de la cartera.
Cuando el efectivo es limitado y los mercados están en crisis, las empresas necesitan agilidad en la cartera para mover los recursos (incluido el efectivo, el talento y la atención gerencial) de los usos menos prometedores y reinvertirlos en las oportunidades más atractivas.
Esto es más fácil dicho que hecho. Junto con Rebecca Homkes, administramos una encuesta detallada sobre prácticas de gestión a más de 20.000 gerentes. (23) En promedio, menos del 20% de los gerentes dijeron que su organización reasignó dinero o personas de manera rápida y efectiva cuando las circunstancias cambiaron, o redujo sus pérdidas lo suficientemente rápido cuando fallaron productos, iniciativas o negocios. Los gerentes a menudo evitan reasignar recursos para mantener un sentido de equidad y minimizar el conflicto entre las unidades, pero esta falta de agilidad de la cartera tiene un alto costo. (24) Según un estudio, cuando las empresas no reasignan los recursos, las empresas débiles reciben un exceso de fondos en un 28%. (25)
La agilidad de la cartera representa la mayor diferencia entre las empresas más ágiles y las empresas menos ágiles que estudiamos. (26) De hecho, tres de las cinco mayores diferencias entre las empresas más y menos ágiles de nuestro estudio se remontan a su capacidad para reasignar recursos. (Consulte “Las empresas ágiles sobresalen en la reasignación de recursos, especialmente talento”).
Las empresas ágiles sobresalen en la reasignación de recursos, especialmente talento.
Encuestamos a más de 10.000 empleados en 333 grandes empresas globales sobre sus prácticas de gestión. Con base en 63 preguntas formuladas en la encuesta, calculamos qué tan bien calificaron las empresas más ágiles en comparación con el resto. El puntaje promedio de las empresas más ágiles para cambiar el talento entre equipos, unidades y funciones en medio de circunstancias cambiantes fue casi el doble que el de las otras empresas.
En una recesión, los gerentes a menudo intentan distribuir el dolor imponiendo objetivos uniformes de reducción de costos en toda la empresa. Sin embargo, los recortes planos y generalizados privan de recursos a las iniciativas prometedoras precisamente en el punto en que la empresa podría superar a los competidores debilitados. Para posicionar a sus empresas para el crecimiento posterior a la recesión, los líderes deben reformular la reducción de costos como un ejercicio de reasignación de recursos. En lugar de simplemente recortar costos, el objetivo debe ser equilibrar el imperativo a corto plazo de liberar recursos con la oportunidad de invertir para el crecimiento a largo plazo.
Las reglas simples son una herramienta basada en evidencia que puede mejorar la reasignación de recursos, particularmente en mercados volátiles. (27) Un puñado de reglas simples proporciona un marco para reasignar rápidamente el efectivo, el talento o la atención de la gerencia a medida que cambian las circunstancias. Contrarrestan la tendencia a distribuir los recursos de manera uniforme o tomar las asignaciones históricas como un hecho y modificarlas en el margen.
El primer paso para implementar reglas simples es identificar un cuello de botella estratégico donde las limitaciones de recursos impiden que la empresa logre una o más prioridades estratégicas. Los cuellos de botella más importantes variarán según la industria y la empresa, pero los puntos críticos comunes incluyen la asignación de gastos de capital, fondos de marketing y talento, así como la toma de decisiones relacionadas con qué clientes, mercados, nuevos productos y adquisiciones priorizar cuando los recursos. Están limitados.
Durante la Gran Recesión, un proveedor de equipos para la industria petrolera sufrió grandes pérdidas en su división de Medio Oriente y África. (28) El director gerente de la división identificó su proceso para priorizar nuevos proyectos como un cuello de botella estratégico: la división estaba procesando más del 90% de las solicitudes de propuestas (RFP) que recibió, pero ganó menos del 10% de sus ofertas.
Para garantizar que la división buscara los contratos correctos y aumentara su índice de ganancias, su equipo de administración desarrolló un conjunto de reglas simples para priorizar las RFP. Dos de las reglas simples estaban explícitamente vinculadas a las prioridades estratégicas de la empresa y se consideraron no negociables: "Enfocarse en proyectos llave en mano que incluyan al menos tres compresores grandes y que duren varios años" y "Hacer crecer la base instalada en ocho países objetivo".
Para derivar el resto de las reglas, el equipo analizó proyectos históricos para descubrir qué factores predijeron si la empresa ganaría la oferta y obtendría ganancias. Descubrieron tres: un proyecto similar dentro de los dos años anteriores, una relación sólida con los tomadores de decisiones clave en el cliente y un compromiso firme de otras funciones (incluidas la ingeniería y la gestión de proyectos) para proporcionar los recursos necesarios para entregar el proyecto.
Luego, el equipo adoptó un enfoque de clasificación para aplicar las cinco reglas. Cualquier proyecto que no se centrara en grandes proyectos llave en mano o que quedara fuera de los ocho países priorizados era un claro no; los proyectos que cumplieron con las cinco reglas fueron los primeros en obtener recursos; y aquellos que cumplían con las reglas del factor decisivo pero fallaron en uno o más de los otros fueron revisados por el equipo de administración, quien decidiría cuáles recibirían los recursos restantes.
Utilizando esas sencillas reglas, el equipo redujo el porcentaje de proyectos en los que ofertaba del 90% al 60% y multiplicó por cinco la tasa de victorias de la división. También redujo el tiempo necesario para revisar la canalización de RFP de un día a la semana a una hora al evitar largas discusiones sobre proyectos que deberían rechazarse rápidamente o acelerarse según las reglas.
La Gran Recesión terminó hace más de una década. Los gerentes experimentados pueden haber olvidado sus lecciones ganadas con tanto esfuerzo, mientras que los líderes más nuevos se enfrentan a su primera recesión. Pero ahora, con un invierno recesivo que se avecina una vez más, los líderes harían bien en reforzar la resiliencia organizacional y la agilidad local y de cartera.
Una recesión abre una ventana de oportunidad para generar agilidad a largo plazo. Una crisis económica marca una clara ruptura con el pasado y los empleados aceptan la necesidad de alterar el statu quo. Una recesión crea una justificación preparada para justificar decisiones de reasignación impopulares pero necesarias. Al mismo tiempo, los inversionistas y las juntas son más indulgentes con las caídas de ganancias a corto plazo de las acciones tomadas para mejorar la organización a largo plazo.
En lugar de establecer prioridades estratégicas o reasignar recursos de forma puntual, puede utilizar la recesión para desarrollar capacidades duraderas para establecer y comunicar la estrategia, empoderar a los líderes distribuidos y desarrollar reglas simples para reasignar recursos. La agilidad construida en tiempos difíciles puede potenciar el crecimiento y la creación de valor cuando la economía se recupere.
Fuente: MIT Sloan Management, Donald Sull y Charles Sull, 06/12/2022
Sobre los Autores.
Donald Sull ( @culturexinsight ) es profesor titular en la Sloan School of Management del MIT y cofundador de CultureX. Charles Sull es cofundador de CultureX.
REFERENCIAS (28)
1. H. Torry y A. DeBarros, " Los economistas ahora esperan una recesión, pérdidas de empleo para el próximo año ", The Wall Street Journal, 16 de octubre de 2022, www.wsj.com. El artículo informa que una encuesta de economistas puso la probabilidad promedio de una recesión en 63% durante los siguientes 12 meses.
2. SS Baveja, S. Elli y D. Rigby, “ Aprovechando una recesión ”, Bain, 1 de marzo de 2008, www.bain.com. Los autores estudiaron 700 empresas en un período de seis años que incluyó la recesión de 1990. Descubrieron que durante la recesión de 1990, las empresas rezagadas tenían el doble de probabilidades de pasar al cuartil superior del desempeño de la industria en relación con sus probabilidades de ascender al liderazgo de la industria antes o después de una recesión. Nick Bloom y sus coautores también descubrieron que era más probable que cambiara la clasificación relativa de las fábricas en términos de productividad durante la Gran Recesión. Ver N. Bloom, M. Floetotto, N. Jaimovich, et al., “ Really Uncertain Business Cycles ”, Econometrica 86, no. 3 (mayo de 2018): 1038.
3. T. Holland y J. Katzin, “ Beyond the Downturn: Recession Strategies to Take the Lead ”, Bain, 16 de mayo de 2019, www.bain.com. Un estudio de Bain midió los cambios en la tasa de crecimiento anual del EBIT nominal de 3864 empresas globales antes, durante y después de la Gran Recesión. Esto es consistente con Gulati et al. encontrando que el 9% de sus empresas de muestra mejoraron el crecimiento en ventas y ganancias en comparación con su desempeño antes de la recesión. Véase R. Gulati, N. Nohria y F. Wohlgezogen, " Roaring Out of Recession ", Harvard Business Review 88, no. 3 (marzo de 2010): 62-69.
4. Bloom et al., “Really Uncertain Business Cycles”, 1033. El hallazgo de que la incertidumbre aumenta durante las recesiones es sólido en diferentes medidas de incertidumbre, períodos de tiempo y los países o industrias estudiados. Véase K. Jurado, SC Ludvigson y S. Ng, “ Measurement Uncertainty ”, American Economic Review 105, no. 3 (marzo de 2015): 1177-1216; D. Berger y J. Vavra, “ Dinámica del consumo durante las recesiones ”, Econometrica 83, no. 1 (enero de 2015): 101-154; y R. Bachmann y C. Bayer, “ Investment Dispersion and the Business Cycle ”, American Economic Review 104, no. 4 (abril de 2014): 1392-1416.
5. D. Sull, “Lo bueno de la turbulencia: aprovechar la oportunidad en un mundo incierto” (Nueva York: Harper Collins, 2009). Este libro introdujo por primera vez los tres tipos de agilidad como operativa, de cartera y estratégica. Hemos cambiado el nombre de "agilidad operativa" por "agilidad local" para enfatizar que se enfoca en las oportunidades y amenazas que enfrenta una unidad específica en una organización.
6. La investigación realizada por McKinsey descubrió que la agilidad de la cartera era el mayor impulsor individual del crecimiento de los ingresos para las grandes empresas. Véase M. Baghai, S. Smit y SP Viguerie, “ The Granularity of Growth ”, McKinsey Quarterly, 1 de mayo de 2007, www.mckinsey.com. McKinsey también informa que las empresas que reasignaron recursos activamente generaron rendimientos totales para los accionistas del 10 % durante un período de 20 años en promedio, en comparación con solo el 6 % para las empresas con los niveles más bajos de agilidad de cartera. Consulte Y. Atsmon, " Cómo la asignación ágil de recursos puede duplicar el valor de su empresa ", McKinsey, 30 de agosto de 2016, www.mckinsey.com; y D. Lovallo, AL Brown, DJ Teece, et al., “ Resource Re-Asignation Capabilities in Internal Capital Markets: The Value of Overcoming Inertia”, Diario de Gestión Estratégica 41, no. 8 (agosto de 2020): 1365-1380.
7. X. Giroud y HM Mueller, " Apalancamiento firme, demanda del consumidor y pérdidas de empleo durante la Gran Recesión ", Quarterly Journal of Economics 132, no. 1 (febrero de 2017): 285. Para estimar el impacto del apalancamiento, los autores calculan la elasticidad del empleo a nivel de empresa frente a los shocks económicos (medida por los precios de la vivienda) y comparan estas elasticidades para una empresa en el percentil 90 de apalancamiento financiero con una en el percentil 10.
8. S. Gilchrist, R. Schoenle, J. Sim, et al., “ Dinámica de la inflación durante la crisis financiera ”, American Economic Review 107, no. 3 (marzo de 2017): 785-823. Los autores estiman que las empresas con restricciones de liquidez aumentaron sus precios en un promedio anualizado del 25 % en comparación con los precios de las empresas menos apalancadas.
9. S. Bernstein, J. Lerner y F. Mezzanotti, “ Private Equity and Financial Fragility during the Crisis ”, The Review of Financial Studies 32, no. 4 (abril de 2019): 1309-1373.
10. G. Chodorow-Reich, " Los efectos en el empleo de las interrupciones del mercado crediticio: evidencia a nivel de empresa de la crisis financiera de 2008-9 ", The Quarterly Journal of Economics 129, no. 1 (febrero de 2014): 1-59.
11. Para resúmenes de la gran cantidad de evidencia de que el tamaño de la organización aumenta las probabilidades de supervivencia, véase J. Sutton, “ Gibrat's Legacy ”, Journal of Economic Literature 35, no. 1 (marzo de 1997): 40-59; y R. Agarwal y DB Audretsch, " ¿Importa el tamaño de la entrada?: El impacto del ciclo de vida y la tecnología en la supervivencia de la empresa ", The Journal of Industrial Economics 49, no. 1 (marzo de 2001): 21-43.
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26. Para evaluar los impulsores de la agilidad organizacional, analizamos datos de encuestas de un subconjunto de 333 grandes empresas con fines de lucro con sede en países miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.
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28. D. Sull y S. Turconi, “Canadian Compression Corporation: Coping With Complexity”, caso no. CS-13-012 (Londres: London Business School Publishing, 2013). El nombre de la empresa está disfrazado.