Construyendo líderes en la era de la IA.

Por Bob Sternfels, Børge Brende, y Daniel Pacthod

El liderazgo siempre es fundamental, pero la IA la está haciendo más importante que nunca.

La inteligencia artificial puede escribir, diseñar, codificar y completar tareas a una velocidad vertiginosa. Puede ayudar a los líderes empresariales a redactar correos electrónicos, crear agendas y prepararse rápidamente para reuniones importantes y discusiones difíciles.

Puede hacer todo eso con solo unos pocos comandos de voz, pero aún así no puede hacer el arduo trabajo del liderazgo en sí.

La IA generativa no puede establecer aspiraciones, tomar decisiones difíciles, generar confianza entre las partes interesadas, responsabilizar a los miembros del equipo o generar ideas verdaderamente nuevas.

Ese trabajo sigue siendo profundamente humano, y más importante que nunca, dado el alcance del cambio y la incertidumbre con el que se enfrentan las organizaciones de hoy.

Los líderes que terminan prosperando en la era de la IA serán aquellos que mezclan la profundidad humana con la fluidez digital. Usarán la IA para pensar con ellos, no para ellos. Y tratarán este momento de IA no como una amenaza para su liderazgo, sino como una oportunidad para centrarse en aquellos elementos de sus carteras

en los que solo los humanos pueden sobresalir.

El cambio central: del "comando" al contexto.

La reciente investigación del McKinsey Global Institute sobre asociaciones de habilidades en la era de la IA sugiere que las personas, los agentes y los robots trabajarán cada vez más juntos para facilitar los flujos de trabajo. En este entorno, los CEO y otros líderes de C-suite no siempre serán las personas más inteligentes de la sala. Como resultado, es probable que los enfoques tradicionales de mando y control caigan. En cambio, será mucho más importante que estos líderes creen el contexto en el que sus equipos puedan navegar con éxito por los cambios de procesos informados por IA, los cambios de rol y otras interrupciones comerciales internas y externas.

Los líderes deberán dar a los equipos un conjunto de barandas de seguridad (valores claros y derechos de decisión) y establecer nuevas definiciones de calidad mientras fomentan un sentido de confianza y colaboración a medida que surjan nuevos desafíos y evolucionen las condiciones comerciales.

Hay tres áreas, en particular, donde solo los humanos pueden proporcionar el tipo de liderazgo y orientación requeridos en las organizaciones actuales:

1. Establecer la aspiración correcta y enrolar a otros para que la posean.

Las aspiraciones son exclusivamente humanas; un robot no puede establecer un objetivo ambicioso para toda una organización, ya sea que se dirija a un alto rendimiento, innovación o crecimiento.

Los líderes pueden "leer la sala" y anticipar e interpretar las reacciones emocionales al cambio, lo cual es fundamental para entender la mejor manera de movilizar a las personas e inscribirlas en los planes estratégicos de la organización. Solo un líder empático puede identificar las preferencias y asignar a las personas adecuadas a los proyectos correctos. Los líderes, por supuesto, pueden usar agentes y máquinas para ayudar a redactar sus mensajes, pero no pueden delegar la configuración de aspiración.

2. Demostrar juicio, alinear las elecciones con los valores.

La capacidad de mostrar buen juicio es un rasgo claramente humano. La IA puede resumir reglas o esbozar riesgos, pero su papel es consultivo, no autoritario. Y aunque los modelos de IA pueden analizar y crear estructura en torno a los argumentos, en última instancia no tienen ninguna responsabilidad por sus resultados.

Por el contrario, los líderes en el mundo físico deben rendir cuentas a sus empleados, juntas directivas, inversores, socios comerciales y otras partes interesadas importantes. Deben tomar decisiones difíciles cuando los valores de una organización están en conflicto y el tiempo es corto.

La investigación de McKinsey sobre la salud organizacional muestra que la decisión, la responsabilidad y la demostración de buen juicio de los líderes no solo pueden desbloquear la confianza y la lealtad entre los equipos, sino que también son un predictor clave de la capacidad de las empresas para crear valor a largo plazo.1

3. Diseño para resultados no lineales, no un 20%, sino 10 veces mejores.

En un mundo donde las fuerzas globales, sociales y tecnológicas están cambiando tan dinámicamente, la capacidad de fomentar ideas novedosas y creativas se está convirtiendo en un músculo de liderazgo crítico: los líderes deben revisar, revisar y crear continuamente nuevas arquitecturas, narrativas y condiciones para sus organizaciones.

Esta es la antítesis de "jugar para no perder". Los modelos de IA que los líderes están utilizando son motores de inferencia, optimizados para generar la siguiente continuación más probable de los patrones que los modelos han visto. Pero solo los líderes humanos pueden reconocer cuándo los resultados de la IA conducirán a avances reales para una organización. Deben hacer el arduo trabajo de enmarcar, es decir, establecer un resumen audaz, definir las barandillas, invitar a la disidencia y luego mantener la línea creativa cuando las primeras iteraciones son desordenadas.

Identificar y desarrollar sus altos potenciales.

La aspiración, el juicio y la creatividad son rasgos de liderazgo "solo humanos", y las características que pueden proporcionar una ventaja competitiva insustituible, especialmente cuando se amplifican con IA.

Por lo tanto, corresponde a las organizaciones identificar y desarrollar activamente a los individuos que demuestren atributos críticos como la resiliencia, el afán por aprender de los errores y la capacidad de trabajar en equipos que incluirán cada vez más tanto humanos como agentes de IA. Como McKinsey exploró en su investigación sobre el CEO como atleta de élite, estas características están fuertemente vinculadas al rendimiento sostenido y son un mejor predictor del éxito a largo plazo que las credenciales por sí solas.

Al identificar a los empleados de alto potencial, es posible que los equipos de alta dirección tengan que atravesar el "techo de papel" en sus organizaciones, es decir, donde la falta de credenciales formales impide que las personas sean contratadas o avancen. Esto requerirá mirar más allá de los títulos académicos y las certificaciones al ver a los candidatos y enfatizar la contratación basada en habilidades, la experiencia relevante en el mundo real y los intrínsecos que viajan a través de roles y tecnologías.

Las mejores empresas de su clase ya se están centrando más en las habilidades que requiere un trabajo y que posee un candidato. Están implementando un sistema de evaluación fundamentalmente diferente, uno que es más audición que entrevista: escenarios en vivo con información incompleta, preguntas estructuradas que prueban un juicio basado en el valor y movimientos rápidos de rol de estiramiento que revelan la trayectoria.

Construyendo la próxima generación de líderes.

Si el papel del líder está evolucionando, entonces también debe el enfoque de las organizaciones para construir su banco de liderazgo. El objetivo aquí no debería ser solo desarrollar líderes que tengan fluidez técnica; el dominio de la condición humana es igual de crítico en un mundo donde los modelos pueden redactar, razonar, actuar, pero no pueden liderar.

Investigaciones anteriores de McKinsey sobre el arte del liderazgo del siglo XXI y la importancia de construir y escalar una fábrica de liderazgo sólida señala cuatro imperativos para los líderes en la era de la IA:

Establece qué atributos estás buscando. Haz explícitos los atributos de liderazgo que tu empresa necesita en este momento y los comportamientos que recompensará. Si los choques económicos y competitivos son particularmente frecuentes o particularmente agudos en su industria, por ejemplo, es posible que desee centrarse en la resiliencia y el optimismo como los atributos clave de carácter para encontrar y construir en sus empleados de alto potencial.

Crea un cambio paso a paso en la cultura del aprendizaje: aprende un poco, prueba un poco, aprende mucho. Establecer una cultura en la que las revisiones posteriores a la acción y otros mecanismos de retroalimentación sean la norma más que la excepción.

Este ha sido durante mucho tiempo el enfoque estándar en la industria del software y la comunidad médica: se celebran los logros, los fracasos se revisan minuciosamente y se codifican las lecciones. El ex CEO de Intuit, Brad Smith, programaba reuniones regulares con empleados que estaban varios niveles más abajo en la organización y les preguntaba: ¿Qué está mejorando, qué va en la dirección equivocada y qué es algo que teme que nadie me esté diciendo que necesito saber en este momento? "Fue increíble", recuerda, "porque te saltas niveles y vas directamente a las líneas del frente del área sobre la que estás tratando de aprender. Eliminas a todos los demás y eliminas el filtro". 2

Los altos directivos pueden demostrar su compromiso con la creación de entornos de aprendizaje interactuando directamente con empleados de alto potencial, en foros o ayuntamientos, para compartir preguntas y respuestas colectivas a algunos de sus mayores desafíos de gestión.

Invierte en la construcción de confianza y liderazgo de servicio. Las organizaciones deben cultivar activamente cualidades básicas de liderazgo como la sabiduría, la empatía y la confianza, y deben dar al desarrollo de estos atributos la misma atención que al desarrollo de nuevos sistemas de TI o modelos operativos. Eso significará proporcionar tiempo a los líderes para que hagan el trabajo interno necesario para liderar a otros de manera efectiva, es decir, reflexionar, compartir ideas con otros líderes de C-suite y, de lo contrario, considerar lo que el éxito significará para ellos y la organización. ¿Cómo pueden construir y mantener organizaciones que puedan seguir siendo viables a largo plazo? En A CEO for All Seasons (Scribner/Simon & Schuster, 2025), el CEO de Microsoft, Satya Nadella, recuerda una lección importante de su padre, un funcionario en la India, quien enfatizó la importancia de la tutoría y las transiciones significativas: "Siento que si el próximo CEO de Microsoft puede tener más éxito que yo, entonces tal vez haya hecho bien mi trabajo". De hecho, como señal de que el viaje de liderazgo es tan importante como los resultados, las organizaciones deben celebrar o promover públicamente a los líderes que demuestren un compromiso con la misión más amplia de la organización en lugar de con uno mismo.

Protege tu tiempo y energía para un rendimiento sostenido. Los líderes de mayor rendimiento crean condiciones que les permiten alcanzar su mejor rendimiento personal en los momentos máximos; reconocen que, en el transcurso de sus mandatos de liderazgo, algunos momentos son simplemente más importantes que otros, por lo que optimizan esos puntos de inflexión críticos. Protegen ferozmente sus calendarios, para que puedan concentrarse en tareas que solo ellos pueden hacer, y se esforjan tiempo explícitamente para la recuperación y la regeneración. Por ejemplo, un CEO de tecnología global mantiene el 20 por ciento de su calendario vacío para que pueda recuperar el aliento y responder adecuadamente a las situaciones a medida que surgen.3

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El liderazgo es, en última instancia, un esfuerzo exclusivamente humano.

La IA puede transformar la forma en que trabajamos, pero solo los líderes humanos pueden determinar por qué trabajamos y qué estamos tratando de lograr.

De hecho, la ventaja competitiva definitiva para las organizaciones en esta era de la IA no se basará únicamente en los algoritmos que crean, sino también en los líderes auténticos, adaptables y responsables que desarrollen.

Fuente: McKinsey & Company

ACERCA DEL AUTOR(ES)

Bob Sternfels es el socio gerente global de McKinsey y tiene su sede en la oficina del Área de la Bahía, Daniel Pacthod es socio senior en la oficina de Nueva York y Børge Brende es el presidente y CEO del Foro Económico Mundial.

Los autores desean agradecer a Schuyler Kresge por sus contribuciones a este artículo.