El problema del liderazgo heroico.

Los líderes superhéroes son un ideal obsoleto. Durante una crisis, los líderes más eficaces de la actualidad saben cómo afrontar emociones complejas, encontrar puntos en común y mantenerse flexibles.

Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | Getty Images

Resumen:

La imagen de un líder superheroico que llevará a su organización a través de grandes crisis está obsoleta en un momento de nuevas amenazas continuas. La investigación sobre liderazgo, en cambio, apunta a dos prácticas efectivas: sentido (interpretar eventos y decidir cómo responder) y sensibilidad (comunicarse con otros y dirigirlos). Descubre cómo los líderes que se apoyan en su humanidad en lugar del heroísmo pueden guiar mejor a sus organizaciones a través de la disrupción.

El liderazgo en situaciones de crisis suele ser el elegido en términos de personas que muestran un poder, influencia, carisma y cualidades sobrehumanas extraordinarios.1

No es sorprendente, pues, que a menudo supongamos que los líderes fuertes tienen plena capacidad de acción y control sobre la toma y ejecución de decisiones, especialmente durante las crisis. Considera esta definición del término "liderismo" de Gianpiero Petriglieri de Insead:

El líderismo es la creencia de que los grandes líderes son la cura para todos los males. Se alimenta de nuestro deseo de claridad y comodidad, de un mundo de héroes y villanos en el que alguien fuerte nos mantendrá a salvo. Cuanto más ansiosos estamos, más líderistas nos volvemos. En el centro del líderismo se encuentra una imagen de liderazgo que es popular en los negocios y en las escuelas de negocios. Los líderes influyen e inspiran. Representan confianza, cuentan una historia sencilla y prometen perturbar las instituciones.2

Durante las crisis, cuando dominan las ansiedades y las incertidumbres, la atracción hacia este tipo de liderazgo superheroico se intensifica. Sin embargo, el continuo goteo de crisis actual pone a prueba nuestro temple colectivo y exige una actualización de este guión obsoleto sobre liderazgo en situaciones de crisis.

Es hora de dejar de idealizar al superhéroe seguro y carismático (o a la solución rápida impulsada por IA, superhéroe orientado a la acción) y comenzar a desarrollar líderes más humanizados — personas que tienen complejidad emocional y dudas pero que pueden forjar un camino imperfecto hacia adelante a través de la tormenta.3

Desafortunadamente, la literatura académica sobre liderazgo en crisis ha contribuido a la idealización del líderismo en los negocios y la sociedad al reclamar empíricamente en exceso el valor y la influencia del líder superhéroe.4

Innumerables iniciativas de capacitación en liderazgo, programas de desarrollo y planes de sucesión ejecutiva se basan en supuestos insostenibles y poco realistas, favoreciendo a aquellos líderes que proyectan confianza y certeza, incluso cuando tales cualidades pueden ser, en el mejor de los casos, esquivas y, en el peor, contraproducentes.

El verdadero liderazgo durante las crisis exige un compromiso con pensamientos a menudo desordenados y caóticos, emociones intensas y relaciones precarias, tanto dentro como fuera de la organización. Muchos líderes se ven limitados por circunstancias, información limitada y factores sistémicos fuera de su control. Algunos reconocen y reconocen sus limitaciones, como lo hizo la ex primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, después de liderar al país durante la pandemia de COVID-19, declarando que ya no tenía “suficiente gasolina en el tanque” para continuar.

La declaración de Ardern atrajo amplia atención; admitir los propios límites no es la norma para los líderes poderosos. Más bien, se espera que mantengan la ilusión de un autocontrol completo, con un suministro infinito de fuerza y certeza, para evitar ser considerados débiles o indecisos. Muchos líderes empresariales nos han dicho que en tiempos de disrupción, se sienten paralizados, despojados de su capacidad de acción u obligados a actuar, lo que lleva a apuestas apresuradas sobre el futuro.

Los líderes de crisis más eficaces no son aquellos que afirman tener todas las respuestas sino aquellos que muestran su humanidad.

Las expectativas tradicionales de liderazgo de superhéroes son cada vez más insostenibles, dada la sociedad polarizada actual y los continuos períodos de agitación. Los líderes de crisis más eficaces no son aquellos que afirman tener todas las respuestas, sino aquellos que muestran su humanidad a través de una apreciación de las paradojas, la complejidad emocional y lo que está fuera de su control.5

Cómo los líderes humanizados convierten las perturbaciones en dirección.

Si bien ya se han hecho llamados a un liderazgo humanizado, no existe un plan claro para ello: cómo Los líderes pueden ejercer la humanidad en roles que tradicionalmente se definen por el poder, el control y la agencia. Para abordar esta brecha, seguimos a 58 líderes durante ocho semanas durante las primeras etapas de la pandemia de COVID-19, analizando sus relatos biográficos de eventos críticos y respuestas de liderazgo en tiempo real. A partir de este análisis, identificamos dos conjuntos de micro-prácticas que demostraron estos líderes.

El primero es sentido, donde los líderes interpretan la disrupción externa y crean dirección a partir del caos. El segundo es sensibilidad: comunicar este significado y dirección a otros. Si bien algunas investigaciones sobre el liderazgo en situaciones de crisis atribuyen una cierta inclinación heroica al dar sentido (enfatizando la necesidad del líder de proyectar machismo y una visión de un futuro positivo), descubrimos que es mejor dar sentido de maneras más humanizadas. Entre ellos se encuentra ayudar a otros a comprender el significado al no tratar la emoción como ruido sino como datos, y no pretender tener todas las respuestas ni garantizar una visión positiva sino centrar la atención en cocrear un camino práctico y significativo a seguir.

¿Cómo puedes hacer esto?

Tres prácticas para una mejor creación de sentido.

1. Construye tu GPS interno para las emociones.

Toda emoción es información, por lo que la capacidad de etiquetar las emociones y reconocer su complejidad es una valiosa habilidad de liderazgo. Piensa en esto como alfabetizarte en el conocimiento de las emociones.

Por ejemplo, la culpa puede desalentar actos poco éticos; el miedo nos induce a evitar amenazas existenciales; la ira puede inspirar acciones correctivas; el disgusto nos sensibiliza a las acciones ofensivas; y el amor compasivo evoca interdependencia y conexión.

Si bien la mayor parte de las investigaciones anteriores sobre la creación de sentido exigen centrarse en las emociones, sostenemos que el etiquetado de las emociones es la herramienta de creación de sentido más valiosa para los líderes: La evidencia en neuropsicología indica que el etiquetado de las emociones previene distorsiones cognitivas y promueve el funcionamiento adaptativo en situaciones de alto estrés. El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, ejemplifica esa creación de sentido a través del etiquetado de emociones en sus memorias de 2017, “Hit Refresh” Nombra la tristeza, la frustración y el dolor que sintió después de que a su hijo le diagnosticaran parálisis cerebral y cómo reconocer estas emociones lo ha convertido en un líder más empático.

2. Navegar por la tensión entre las demandas empresariales y las necesidades humanas.

Mira hacia afuera y hacia adentro. Observa lo que es difícil para ti y tu equipo, luego reflexiona sobre cómo cambia lo que se requiere de ti como líder. Esto significa actualizar continuamente tu comprensión de lo que significa ser un líder.6 Un día podrías estar enviando pizza a un miembro enfermo del equipo, mientras que otro día podrías estar explicando por qué es necesario recortar costos para el bien común. Ambos son auténticamente tú, tal vez, pero implican sensibilidad al contexto y comodidad al navegar por paradojas.7

Este equilibrio entre motivos empresariales y humanos aparece claramente en la respuesta de la directora ejecutiva de General Motors, Mary Barra, a la propuesta de la empresa Crisis por defectos en el interruptor de encendido en 2014. Impulsó duras reformas de seguridad y disciplina financiera, al tiempo que reconoció el miedo y la angustia moral que soportaban los empleados durante este período. En lugar de elegir una prioridad sobre la otra, trató tanto el desempeño de la empresa como la compasión por las personas como algo no negociable. Al combinar la responsabilidad con una escucha genuina y la apertura, Barra demostró cómo los líderes pueden mantener la tensión entre las duras demandas empresariales y las necesidades humanas. A su vez, utilizó esa tensión para reconstruir la confianza y crear soluciones más sostenibles.

3. Espera incertidumbre y siéntete cómodo sin tener respuestas.

Muchos líderes fracasados se han visto descarrilados por dos factores: sentirse demasiado confiados y prometer resultados excesivos. El exceso de confianza puede generar expectativas poco realistas y preparar a seguidores y organizaciones para el fracaso. Una perspectiva de liderazgo humanizado enfatiza aceptar la incertidumbre y reconocer que no todos los problemas tienen una solución clara o inmediata.

Toda emoción es información, por lo que la capacidad de etiquetar las emociones y reconocer su complejidad es una valiosa habilidad de liderazgo.

Este realismo, a su vez, fomenta una mayor confianza y resiliencia del equipo. Durante la pandemia, Ardern recordó repetidamente al público que las decisiones se tomaban con información incompleta y en evolución. En lugar de proyectar un exceso de confianza u ofrecer respuestas perfectas o una visión unilateral clara para el futuro, Ardern encarnó la experimentación, el ensayo y el error.

Tres prácticas para una mejor comprensión.

1. Forjar una conexión emocional auténtica.

A medida que los mundos virtuales, los bots de inteligencia artificial y las culturas laborales centradas en la eficiencia crean distancia psicológica entre las personas, los líderes deben cerrar activamente esa brecha a través de una conexión emocional auténtica. Las emociones son profundamente personales — surgen del cumplimiento o la violación de nuestros objetivos más preciados. Una gran cantidad de investigaciones sobre emociones y liderazgo han documentado que se espera que los líderes sean expertos en manejar las emociones de las personas.8

En nuestra investigación anterior, descubrimos que los líderes pueden participar regulación de las emociones interpersonales, que implica reconocer las emociones de los demás’ a través de empatía, validación o técnicas de reflejo y encontrar formas de aliviar la angustia causada por las emociones negativas. Estas acciones crean más confianza y mejores relaciones en el lugar de trabajo.

Respuesta del director ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, a un tiroteo en una tienda Walmart en El Paso, Texas, en 2019 ejemplifica esta práctica. En una carta a los empleados, reflejó explícitamente la conmoción, la ira y el dolor que estaba experimentando la comunidad de Walmart. Luego se conectó con los empleados a través de una gratitud compartida por los socorristas y orgullo por los empleados que habían dado un paso adelante para ayudar. Al igualar el tono emocional de los afectados y crear espacio para su dolor, McMillon ayudó a regular la angustia colectiva en un momento de profundo trauma organizacional.

2. Apóyate en soluciones perfectas y encuentra puntos en común.

Al tomar y comunicar decisiones difíciles, equilibra los motivos instrumentales (como “¿Obtendremos ganancias?”) y los humanistas (como “¿A quién ayudará esta decisión? ¿A quién le hará daño?”). Desarrollar un vocabulario que refleje lo que las personas están experimentando y que pueda servir como marco para abordar los desacuerdos. Al hacer esto, usted reconoce sus limitaciones y comunica su intención de cocrear soluciones significativas en lugar de imponer un plan predeterminado. Este enfoque facilita la búsqueda de puntos en común a través de debates transparentes.

El liderazgo del ex director ejecutivo de Unilever, Paul Polman, en la construcción de una estrategia de sostenibilidad en la empresa de bienes de consumo demuestra este equilibrio. En lugar de enmarcar la sostenibilidad y la rentabilidad como objetivos opuestos, Polman las trató como interdependientes e invitó a las partes interesadas —incluidas organizaciones no gubernamentales, inversores, proveedores y consumidores— a un diálogo abierto sobre las compensaciones. Subrayó que ninguna solución sería perfecta, lo que indica tanto falibilidad como responsabilidad compartida. Al tratar la sostenibilidad como una negociación continua, Polman demostró cómo los líderes pueden unir intereses en competencia y cocrear resultados más moralmente fundamentados y mutuamente beneficiosos.

3. Comunicar la impermanencia.

Las crisis alteran la forma en que entendemos nuestras funciones laborales y lo que se espera de nosotros. Por ejemplo, el modelo de trabajo híbrido continúa evolucionando en el mundo pospandémico: algunos directores ejecutivos implementan mandatos de regreso a la oficina, mientras que otros adoptan un estilo de trabajo híbrido flexible. Cualquier cambio puede parecer un trastorno cuando asumimos la estabilidad como una característica clave de nuestro mundo laboral. Los líderes necesitan comunicar flexibilidad y resiliencia. Las investigaciones muestran que demostrar una conciencia consciente de la impermanencia permite a los líderes y organizaciones manejar las interrupciones pausando o descartando rutinas obsoletas y adoptando respuestas novedosas y sensibles al contexto.

Brian Chesky encarnó este principio mientras guiaba a Airbnb a través del casi colapso de la empresa en 2020. En lugar de fingir que la pandemia exigía soluciones permanentes, dijo a los empleados que la empresa estaba entrando en una empresa temporal, fase turbulenta — y que las rutinas a las que estaban acostumbrados seguirían cambiando a medida que evolucionara la situación. Recordó a los equipos que Airbnb se había reinventado antes y que lo volvería a hacer, enmarcando la disrupción como parte de un ciclo más amplio en lugar de un punto final. Ese mensaje ayudó a los empleados a dejar de lado las expectativas rígidas y mantenerse flexibles, y centrarse en lo que la empresa necesitaba en ese momento en lugar de aferrarse a la idea de que cualquier forma de trabajar duraría para siempre.

Implicaciones duraderas para el liderazgo.

Cuando se combinan, estas seis prácticas interconectadas de creación y entrega de sentido pueden ayudar a los líderes a operar de manera humanizada durante una crisis — y representan una alternativa concreta al ideal de superhéroe que domina el discurso de liderazgo en crisis.

Este modelo de liderazgo humanizado conlleva implicaciones importantes. Para las organizaciones, significa reconsiderar los programas de selección y desarrollo de talentos que recompensan a las personas por proyectar una confianza inquebrantable. Para los líderes, significa darse permiso de reconocer sus propias limitaciones sin verlas como debilidades. Para los investigadores, sugiere el valor de examinar más a fondo cómo la vulnerabilidad, la duda y la incertidumbre podrían coexistir con un liderazgo eficaz.

En última instancia, redefinir el liderazgo en situaciones de crisis en términos más humanizados beneficia no sólo a las personas dirigidas sino también a los propios líderes, que ya no necesitan mantener una fachada de superhéroe imposible. A medida que las crisis se vuelven más frecuentes y complejas, los líderes que prosperarán serán aquellos que puedan reconocer la información imperfecta, la incertidumbre y la agencia limitada y luego seguir adelante de todos modos, traer a otros a través de la humanidad en lugar de la invencibilidad.

Fuente: MIT Sloan Management Review, Janaki Gooty, Corinne Post, and Jamie Ladge

Acerca de los autores.

Janaki Gooty, Doctorado., es cofundador y codirector del Centro de Ciencias del Liderazgo y profesor del Belk College of Business y del programa de doctorado interdisciplinario en ciencias organizacionales de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. También es directora de programas de MBA de Charlotte. Cordillera Post, Ph.D., es Fred J. Cátedra Springer de Liderazgo Empresarial y profesora de gestión en la Escuela de Negocios de Villanova. Jamie Ladge, Ph.D., es profesor en la Carroll School of Management del Boston College y presidente de su Departamento de Gestión y Organización.

Referencias.

1. Véase, por ejemplo, J. Gooty, A. McBride, L. Kreamer, et al., “Cuando el súper (wo)hombre no aparece: más allá de los prototipos idealizados en el liderazgo en crisis”, Journal of Organizational Behavior 46, no. 6 (julio de 2025): 813-832, https://doi.org/10.1002/job.2881; y LM. Kreamer, AG McBride, J. Gooty, et al., “Comportamientos de los líderes de crisis: una revisión de redireccionamiento”, Journal of Leadership & Organizational Studies 32, no. 4 (noviembre de 2025): 400-428, https://doi.org/10.1177/15480518251343118.

2.G. Petriglieri, “Es hora de hablar sobre cómo Joe Biden derrotó a un modelo dominante de liderazgo,” Fast Company, 18 de noviembre de 2020, www.fastcompany.com.

3.Gooty et al., “Cuando el súper (wo)hombre no aparece”, 813-832.

4.Kreamer et al., “Comportamientos de los líderes de crisis” 400-428.

5.Gooty et al., “Cuando el súper (wo)hombre no aparece”, 813-832.

6.A. McBride, Carolina del Norte. Howe, J. Gooty, et al., “Ver con lentes contrafactuales: supuestos alternativos en la intersección del liderazgo y la identidad”, The Leadership Quarterly 35, no. 2 (abril de 2024), https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101769.

7.Véase, por ejemplo, Gooty et al., “When Super (Wo)man Fails to Appear,” 813-832; y J. Gooty, GC. Bancos, A. McBride, et al., “¿Es la autenticidad un ‘verdadero yo’, un yo múltiple, una evaluación del comportamiento o un desastre? Respuesta a Helmuth et al.,” Journal of Organizational Behavior 45, no. 1 (enero de 2024): 145-150, https://doi.org/10.1002/job.2752.

8.LM. Pequeño, J. Gooty y M. Williams, “El papel de la gestión de las emociones de los líderes en el intercambio entre líderes y miembros y los resultados de los seguidores”, The Leadership Quarterly 27, no. 1 (febrero de 2016): 85-97, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.007.