Ponerse en forma para crecer: Las mentalidades y comportamientos de liderazgo que importan.

El crecimiento requiere una combinación adecuada de perspectiva, estrategia y capacidades. Los mejores líderes logran sus objetivos poniendo en práctica cinco mentalidades.

Imagínese un venerable conglomerado industrial cargado de historia, donde la tradición se ha calcificado en estancamiento, provocando que el precio de las acciones de la empresa languidezca durante décadas.

Entra en escena una líder dinámica con la visión de cambiar las cosas, no solo de soñar con el crecimiento, sino de provocarlo. Esta nueva CEO no solo aporta ideas nuevas. Aporta una nueva mentalidad, negándose a aceptar silos e ineficiencias o a deferir al statu quo. Aprovecha la tecnología y la analítica para descubrir oportunidades perdidas y nuevas adyacencias de negocio, actuando con rapidez para impulsar tanto el crecimiento como la reducción de costos. ¿El resultado? Una explosión de nueva energía en toda la empresa y una cotización bursátil que casi se ha duplicado en dos años.

Para los CEOs y altos ejecutivos de todo el mundo, crecer de manera rentable es el objetivo máximo del fitness empresarial. Es una búsqueda atlética a largo plazo que genera un valor significativo, ya que las empresas de alto crecimiento experimentan un 50% más de rendimiento total para los accionistas (total shareholder return, o TSR) que sus homólogas.1 Las empresas que crecen de forma rentable obtienen recompensas aún mayores.

Dicho esto, lograr y mantener el crecimiento es un trabajo duro. Estudios anteriores de McKinsey revelaron que solo una de cada diez empresas mantenía un crecimiento superior al PIB y permanecía en el S&P 500 durante 30 años.2 El crecimiento exige valentía, dedicación y disciplina.

Una nueva encuesta de Mckinsey & Company ha descubierto que, si bien muchos líderes creen haber adoptado e implementado mentalidades productivas para el crecimiento, estas actitudes y ambiciones no siempre se traducen en los comportamientos y acciones necesarios para impulsar el crecimiento, como se muestra en la Gráfica 1 (vea el recuadro “Sobre la investigación”).

Gráfica 1

Sobre la investigación

Los líderes de las empresas con mejores resultados logran un crecimiento sostenido al alinear sus comportamientos con cinco mentalidades fundamentales: priorizar el crecimiento, actuar con audacia, mantener un enfoque centrado en el cliente, atraer y cultivar el talento, y ejecutar con rigor.

Las empresas con un desempeño superior en crecimiento o growth outperformers –que superan a sus pares del subsector en crecimiento de ingresos y rentabilidad– hacen las cosas de manera diferente. Se distinguen por cerrar la brecha entre el saber y el hacer, convirtiendo sus aspiraciones de crecimiento en realidad.

El camino hacia el crecimiento es un maratón, no un sprint: a menudo se necesitan más de 18 meses para ver resultados. Para llegar ahí, los líderes necesitan algo más que ambición y conocimientos empresariales; necesitan un enfoque holístico en el que el coraje y la resiliencia sean el núcleo. Ponerse en forma para el crecimiento significa convertir las mentalidades en acciones que conduzcan a los objetivos. Los líderes deben tomar decisiones intencionadas que reflejen cinco mentalidades fundamentales para el crecimiento.

1. Invierte en el crecimiento, incluso en tiempos turbulentos.

Invertir en el crecimiento empieza por reflexionar sobre los objetivos de crecimiento a largo plazo de una organización y, a continuación, actuar en consecuencia. La mayoría de los líderes creen que el crecimiento es una prioridad máxima, y el 72% de los encuestados establecen objetivos superiores a los del mercado en comparación con sus pares del mismo sector. Creen que unen sus empresas en torno a objetivos ambiciosos, ajustando y reasignando con confianza los recursos y el talento según sea necesario en las iniciativas a corto y largo plazo.

Sin embargo, los resultados de la encuesta revelan brechas entre las ambiciones de crecimiento de los directivos y su capacidad para traducirlas en prácticas y resultados. Los líderes que obtienen mejores resultados a lo largo del ciclo –los que superan los altibajos de un ciclo económico dando prioridad al crecimiento a largo plazo frente a las iniciativas a corto plazo– tienden a generar un mayor crecimiento de los ingresos que sus homólogos. No obstante, en promedio, los encuestados dicen que solo dedican el 22% de su tiempo a iniciativas de crecimiento a largo plazo, mientras que el resto lo dedican a proyectos a corto y mediano plazo (Gráfica 2).

Gráfica 2

¿Cómo pueden los líderes invertir tácticamente en el crecimiento y darle prioridad? Para convertir a sus empresas en outperformers, los líderes deben alinear sus comportamientos para reflejar una visión a largo plazo y un compromiso con el crecimiento (ver recuadro “De la cristalería a la IA generativa: la nueva trayectoria de crecimiento de Corning”). Las áreas de enfoque de los líderes deben incluir lo siguiente:

• Dedicar más tiempo a las iniciativas de crecimiento a largo plazo. Los líderes suelen subestimar el tiempo y la atención que requieren las iniciativas de crecimiento. Para impulsar realmente el éxito sostenible, deben priorizar el crecimiento a largo plazo y resistir la tentación de desviarse por tareas a más corto plazo.

• Asignar recursos a las iniciativas de crecimiento a largo plazo. Las empresas deben examinar continuamente el panorama en busca de oportunidades de crecimiento y asumir riesgos calculados a la hora de trasladar recursos a nuevas áreas prometedoras, incluso cuando los presupuestos son ajustados. Los resultados de nuestra encuesta muestran que los líderes con mejores resultados tienen un 10% más de probabilidades que otros de participar en debates mensuales o trimestrales con sus equipos sobre la conveniencia de acelerar, modificar o detener las iniciativas de crecimiento y de realizar un seguimiento de los avances con respecto a los objetivos.

• Comunicar externa e internamente que el crecimiento es una estrella guía. Los líderes deben exponer explícitamente sus ambiciosos objetivos de crecimiento al consejo de administración y al equipo ejecutivo para generar aceptación y rendición de cuentas. Según nuestra encuesta, los que obtienen mejores resultados son un 80% más propensos que los demás a comunicar sus logros a través de asambleas públicas, actualizaciones para inversionistas y evaluaciones de desempeño para ayudar a sus equipos a alcanzar objetivos ambiciosos a largo plazo.

2. Se audaz en el crecimiento.

Actuar con audacia significa pensar de manera creativa, asumir riesgos y movilizar recursos rápidamente a través de una cartera de apuestas y vías de crecimiento. Esto incluye la voluntad de explorar vías no convencionales con potencial de crecimiento (ver recuadro “De Brasil a Arabia Saudita: expandir la atención oncológica a todos los continentes”). El 83% de los líderes outperformers en nuestra encuesta indican que animan a sus equipos a probar nuevas ideas, a fracasar de forma rápida y asequible, y a aprender de los resultados. Además, el 79% de los encuestados afirman que dan prioridad a la velocidad frente a la perfección en sus prácticas relacionadas con el crecimiento (Gráfica 3).

Sin embargo, cuando se trata de destinar recursos a acciones audaces, la realidad es diferente. Durante los períodos de volatilidad, el 30% de los encuestados afirma que opta por aumentar los recursos destinados a iniciativas de crecimiento, ya sea en mercados centrales, adyacentes o nuevos, lo que indica una reticencia a comprometerse con estrategias de crecimiento valientes cuando más importa. Además, el 47% de los encuestados tiende a centrarse en tácticas, como la fijación de precios y la automatización, en lugar de hacer movimientos audaces, como invertir en innovación o enfocarse en un mercado nuevo y desconocido con gran potencial.

Gráfica 3

Los líderes de las empresas con mejores resultados se distinguen por lo siguiente:

• Experimentan con riesgos audaces para apoyar ideas innovadoras. El fundador y ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, ha dicho que el fracaso experimental 3 puede ser beneficioso. (Lo distingue del fracaso operativo, en el que la ejecución es deficiente.) Los líderes que están dispuestos a probar nuevas ideas, incluso cuando pueden no dar resultado, pueden aprender, innovar y crecer a partir de la experiencia. Según una encuesta sobre estrategia digital realizada por McKinsey en 2023, los líderes de las empresas con mejores resultados tenían un 63% más de probabilidades que sus homólogos que no eran outperformers de asignar recursos para innovar en el desarrollo de un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado, y un 44% más de probabilidades de hacerlo en oportunidades “rompedoras” fuera de su sector o ecosistemas actuales.

• Favorecen la acción rápida frente a la perfección. Los líderes de las empresas con mejores resultados crean un camino claro hacia la acción que permite a los equipos ejecutar iniciativas de manera proactiva o reaccionar rápidamente ante cambios impredecibles en el mercado. El 64% de los líderes outperformers actúan con rapidez cuando se enfrentan a perturbaciones del mercado o a cambios internos, lo que les permite ser los primeros en tomar la iniciativa.

3. Escucha seriamente a tus clientes.

Mejorar la experiencia del cliente genera victorias acumuladas para obtener mayores retornos, un crecimiento más rápido y menores costos. Como se describió anteriormente en el trabajo de McKinsey sobre el crecimiento basado en la experiencia, las empresas que ponen la experiencia del cliente en el centro logran el doble de crecimiento de los ingresos que las que se quedan rezagadas en esta área.4 El 63% de los encuestados mencionan las opiniones de los clientes como una fuente esencial para generar ideas de crecimiento (solo por detrás de la I+D interna, con un 64%).

Sin embargo, a pesar de las pruebas significativas que demuestran la importancia de centrarse en el cliente, solo el 15% de los encuestados dicen incorporar sistemáticamente las opiniones de los clientes en sus decisiones, y solo el 23% afirma involucrarse regularmente con los clientes para garantizar que sus ofertas aporten un valor real (Gráfica 4). Esto revela una desconexión entre la intención de dar prioridad a las necesidades del cliente y la realidad de cumplir ese compromiso.

Los líderes de las empresas con mejores resultados sitúan al cliente en el centro, logrando esto:

• Averiguan qué es lo siguiente que quieren los clientes. Las empresas con mejores resultados en crecimiento utilizan análisis predictivo no solo para aprender, sino también para predecir las necesidades. Analizan los límites de su propia industria y más allá para identificar cambios más amplios. Esto les permite comprender realmente los deseos fundamentales de sus clientes y, a continuación, crear productos y ajustar los servicios en consecuencia. Para ello, los líderes aprovechan la inteligencia artificial (IA) y utilizan la tecnología más allá de los sistemas basados en encuestas para identificar los problemas y las oportunidades de la experiencia del cliente en tiempo real. El 45 por ciento de los líderes de las empresas con mejor desempeño en nuestra encuesta indican que utilizan la tecnología para comprender mejor las necesidades de los clientes.

• Despliegan la IA generativa para responder a los clientes. Para cumplir las promesas y expectativas de la marca, las empresas outperformers personalizan las respuestas a las consultas y responden rápidamente a los clientes en sus momentos de necesidad. Por ejemplo, los agentes autónomos de IA generativa aumentan las interacciones humano-cliente para mejorar los niveles de servicio, personalizar las interacciones y automatizar tareas complejas.

• Garantizan que los conocimientos de los clientes se traduzcan sistemáticamente en nuevas iniciativas de crecimiento. Las empresas con mejores resultados se aseguran de que, una vez que las opiniones de los clientes se capturan y analizan sistemáticamente a gran escala, se convierten en innovaciones en productos, servicios o estrategias que reflejan esas opiniones y proporcionan una experiencia superior al cliente (vea el recuadro “Los aficionados a la belleza están en el centro del éxito de Sephora”).

4. Reúne a un equipo de ensueño para el crecimiento.

El talento es esencial para el crecimiento. Los empleados comprometidos impulsan la innovación, la productividad, el éxito de las capacidades funcionales y la fidelidad de los clientes. Al centrarse en el talento, las empresas pueden lograr una ventaja competitiva y cultivar una organización con mentalidad de crecimiento.

A pesar del importante papel que desempeña el talento en la capacidad de crecimiento de una organización, el 69%de los encuestados cree que existe un déficit significativo de capital humano o de capacidades dentro de sus organizaciones (Gráfica 5). Además, menos del 8% de los encuestados expresan una confianza plena en que su estrategia integral de talento (es decir, reclutamiento, integración y mejora de las competencias) les permita contar con la fuerza laboral necesaria para impulsar el crecimiento futuro, lo que pone en duda la capacidad de sus empresas para cubrir las carencias de talento de manera orgánica. Estas deficiencias ponen de manifiesto una desconexión crítica entre reconocer la importancia del talento y adoptar medidas creíbles para garantizarlo.

Gráfica 5.

Los líderes de las empresas con mejores resultados en crecimiento adoptan un enfoque diferente para la planeación del talento (vea el recuadro “Apostar por el talento tecnológico para el crecimiento”). Centran el desarrollo de sus organizaciones en el crecimiento y nutren las relaciones de equipo para fomentar la salud cultural, lo que a su vez desbloquea el crecimiento. Estos líderes se enfocan en el talento para impulsar el crecimiento tomando las siguientes medidas:

• Elevan y redistribuyen a los mejores empleados. Muchas empresas recompensan a sus empleados en función del tamaño de la unidad de negocio que supervisan o del número de personas que dirigen. Esto significa que los empleados de mayor rendimiento suelen acabar dirigiendo partes más maduras de la organización, en lugar de áreas de crecimiento. Sin embargo, las empresas con mejores resultados invierten en el talento de alto rendimiento y le ofrecen incentivos, colocando a los empleados destacados en puestos más visibles para fomentar su desarrollo y seguir impulsando el crecimiento. El 36% de los líderes de las empresas con mejores resultados afirman que tienen un modelo organizacional ágil de talento que permite el fácil movimiento de los mejores empleados a través de sus empresas.

• Recompensan el fracaso cuando se hace rápido y barato. Los líderes de las empresas con mejores resultados fomentan la toma de riesgos calculados mediante la creación de una cultura de seguridad psicológica que apoya el desarrollo iterativo y el intercambio de conocimientos, con las barreras adecuadas para reducir el riesgo de las iniciativas. Los líderes que actúan con esta mentalidad dirigen con optimismo, no solo con pragmatismo, para comunicar claramente una perspectiva positiva y alentar el pensamiento audaz.

• Buscan fuentes de talento no convencionales. Los líderes de alto crecimiento exploran la posibilidad de contratar personal de sectores adyacentes o diferentes para aportar un nuevo nivel de pensamiento que impulse el crecimiento y estimule conversaciones nuevas y, a veces, incluso incómodas. Se aseguran de que los equipos tengan la combinación adecuada de visionarios con una perspectiva general y pensadores orientados al detalle. Las empresas con mejores resultados tienen un 50 por ciento más de probabilidades que sus pares de cubrir proactivamente las brechas de talento mediante la contratación externa. No solo lo hacen en la C-suite, sino en todos los niveles de la organización.

5. Reduce los riesgos del crecimiento ejecutando con excelencia.

Los directivos necesitan un ritmo operativo sólido –que gestione claramente las actividades de crecimiento, comunique las estrategias de crecimiento y garantice la rendición de cuentas– para alcanzar con éxito sus objetivos de crecimiento (vea el recuadro “Sacudidas del lunes por la mañana: cómo una ejecutiva impulsó el crecimiento a través de la rendición de cuentas”).

Reducir los riesgos del crecimiento también requiere que los ejecutivos aprovechen la tecnología adecuada desde las etapas iniciales de planeación hasta la ejecución. El potencial de la IA y la IA generativa es, a estas alturas, ampliamente reconocido por los ejecutivos como un importante facilitador del crecimiento. Sin embargo, solo el 10% de los ejecutivos encuestados considera que cuenta con datos y conocimientos suficientes para respaldar sus iniciativas de crecimiento (Gráfica 6). La mayoría de los líderes monitorean regularmente el desempeño de sus iniciativas, pero enfrentan desafíos importantes para utilizar de manera eficaz las nuevas tecnologías como motor de crecimiento.

Gráfica 6

Como muestra nuestra reciente investigación, los transformadores del crecimiento exitosos toman las siguientes acciones:

• Reconocen los riesgos y los desafíos y corrigen el rumbo con agilidad. Las empresas con mejores resultados establecen procesos como el uso de herramientas de evaluación o la realización de controles periódicos para identificar, evaluar y debatir los riesgos. También se aseguran de que los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) se midan y controlen con el mismo rigor en las iniciativas de crecimiento que en las de costos. Más del 40% de los encuestados corrigen el rumbo de sus iniciativas de crecimiento basándose en el progreso medido con respecto a los objetivos de crecimiento. Se mueven primero, pero minimizan el riesgo supervisando de cerca las iniciativas de crecimiento y cambiando el rumbo si los movimientos no tienen éxito.

• Eliminan obstáculos. Los líderes con mejores resultados no solo se mantienen en contacto con sus equipos. También eliminan barreras para liberar todo su potencial para impulsar el crecimiento, asegurándose de que todos puedan concentrarse en lo que mejor saben hacer sin verse frenados por trabas innecesarias.

• Permiten la toma de decisiones y asignan responsabilidades reales. Estas empresas líderes asignan influencia y responsabilidad reales a nivel de iniciativa-propietario. Encargar a un amplio abanico de propietarios tareas específicas e incentivos para colaborar fomenta una atmósfera de empoderamiento y confianza.

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Los sueños de crecimiento por sí solos no nos ponen en forma. Lo hace el trabajo real, día tras día. Los líderes de alto rendimiento no solo esperan progresar; sudan la gota gorda para lograrlo. Transforman sus aspiraciones en planes concretos y los impulsan con un liderazgo decidido.

Para ello, los directivos pueden comenzar por plantearse y responder estas preguntas fundamentales:

• ¿Qué fondos he reasignado recientemente al crecimiento? En cualquier entorno de recursos limitados, siempre habrá ideas e iniciativas que ganen tracción y otras que se marchiten. Los directivos que pueden priorizar las iniciativas de crecimiento –aunque implique tomar decisiones dolorosas o conflictivas– obtienen mejores resultados que sus pares.

• ¿Estoy actuando con audacia o simplemente operando dentro de mi zona de confort? Si las decisiones de crecimiento no provocan al menos un poco de incomodidad, es posible que no sean lo suficientemente audaces. Si el equipo no es capaz de tomar decisiones rápidamente (y cambiar de dirección con agilidad, si es necesario), entonces no se ha hecho un esfuerzo suficiente para minimizar los riesgos de una medida audaz de crecimiento.

• ¿Qué he hecho últimamente para integrar mejor las necesidades de los clientes? La mayoría de las empresas generan algún tipo de información sobre sus clientes. Los agentes de IA generativa y otras herramientas brindan la oportunidad de recopilar rápidamente información mucho más precisa sobre los clientes. Los ejecutivos que tienen éxito con el crecimiento están utilizando la tecnología más nueva para comprender mejor a sus clientes y luego actuar en consecuencia.

• ¿He reconstituido mi equipo para centrarnos en el crecimiento? Fomentar el mejor talento requiere no solo una estrategia, sino también la voluntad de tomar decisiones difíciles para integrar el equipo adecuado. No basta con un grupo de personas con la experiencia adecuada. Los líderes de las empresas con mejores resultados también se esfuerzan por tener equipos con el equilibrio adecuado de personalidades para garantizar debates y colaboración de alta calidad.

• ¿Qué intervenciones específicas he realizado recientemente? El crecimiento requiere algo más que una estrategia. Requiere una ejecución rigurosa y mecanismos de seguimiento y apoyo. Los ejecutivos deben determinar cuáles son los mejores ritmos operativos para ellos y sus equipos, e implementar los cambios necesarios para garantizar un enfoque constante en el crecimiento.

  
  

Es hora de pasar de “querer” a “lograr”. El crecimiento se produce cuando los líderes se arremangan y ponen manos a la obra, combinando pragmatismo y optimismo para avanzar en aguas a veces desconocidas. Solo entonces podrán asegurarse de que sus organizaciones están en forma y preparadas para el viaje de crecimiento que tienen por delante.

Fuente: Mckinsey & Company.

Crédito. Sobre los Autores.