Cómo P&G evaluó la capacidad de marketing digital de sus gerentes para lograr el éxito de la transformación.
En 2013, cuando las tecnologías y los canales digitales de rápido surgimiento estaban creando un cambio radical en el marketing de productos de consumo, AG Lafley, entonces director ejecutivo de Procter&Gamble (P&G), actuó para garantizar que el gigante de los bienes de consumo empaquetados no se quedara atrás. Nombró a FD Wilder, uno de los coautores de este artículo, como director global de comercio electrónico y le asignó la tarea de impulsar la transformación digital en las numerosas marcas de P&G. El objetivo de esta iniciativa era desarrollar e integrar las capacidades de marketing digital, los canales de comercio electrónico y las plataformas de TI de P&G, aumentando las ventas, los márgenes de beneficio y el flujo de caja en el proceso.
Mientras el equipo de comercio electrónico consideraba este desafiante mandato, se centró en la capacidad de marketing digital de los gerentes comerciales y de marca de P&G como un facilitador clave de la transformación. Desafortunadamente, el equipo descubrió que la literatura sobre la transformación digital tiende a dar poca importancia a la capacidad de los líderes: se enfoca principalmente en aumentar el "coeficiente intelectual digital" de la fuerza laboral, es decir, la medida de cuánto puede beneficiarse una organización de la tecnología digital y soluciones tecnológicas.
El coeficiente intelectual digital tiene sus limitaciones como una medida eficaz de la capacidad, entre las que destaca su fuerte énfasis en la enseñanza y la evaluación del vocabulario y el conocimiento genéricos.
Sin embargo, los esfuerzos de transformación digitales y de otro tipo casi siempre requieren que los empleados trabajen de formas nuevas y desconocidas.
Para garantizar que puedan hacer este nuevo trabajo, los líderes deben poder evaluar la capacidad de los empleados conectándola no solo con el conocimiento y las habilidades, sino también con acciones específicas y resultados de desempeño.
Solo entonces pueden identificar y activar focos de fortaleza en la capacidad digital de los empleados y aislar y remediar focos de debilidad.
Evaluación de las dimensiones de la capacidad de los empleados.
Para evaluar la capacidad de los empleados, los líderes deben identificar los atributos de los roles de los empleados y convertir esos atributos en métricas de desempeño. Luego, necesitan tableros que puedan usarse para rastrear y mejorar esas métricas, por ejemplo, elaborando programas de capacitación y otras intervenciones para abordar las brechas en las habilidades de individuos y grupos.
En P&G, el equipo de comercio electrónico identificó un conjunto de atributos clave que definen la capacidad de marketing digital de los gerentes comerciales y de marca de la empresa. Estos cinco atributos se anclaron en el viaje digital del cliente y se relacionan con el embudo de marketing clásico (descubrimiento, conocimiento, interés, compra y lealtad).
Para evaluar la capacidad de los empleados, los líderes deben identificar los atributos de los roles de los empleados y convertir esos atributos en métricas de desempeño.
Medios digitales: El primer atributo es la capacidad de los gerentes comerciales y de marca para utilizar canales digitales como Facebook, Instagram, TikTok y Twitter para aumentar el descubrimiento de la marca. P&G identificó cuatro elementos de este atributo: la capacidad de generar atención, alinear las campañas de medios digitales con la estrategia y el valor de la marca, incorporar activos clave de la marca (como logotipos) y ofrecer un claro llamado a la acción. Cuando el equipo de comercio electrónico evaluó la capacidad de medios digitales de los gerentes de P&G, notaron algo interesante. Aunque la empresa había pasado casi dos siglos probando, refinando y comprendiendo cómo entregar contenido excepcional e impulsar el descubrimiento en los medios tradicionales, los gerentes no trasladaron los principios derivados de esta experiencia al ámbito digital.
Búsqueda: el segundo atributo de la capacidad de marketing digital es la capacidad de utilizar la búsqueda para generar conciencia del consumidor. Así como las empresas quieren asegurarse de que los consumidores puedan encontrar sus productos en todas las tiendas, es importante que los consumidores puedan encontrar sus productos en línea. En el mundo en línea, esta capacidad está relacionada con el desempeño de la marca en búsquedas orgánicas y pagas y en ubicaciones clave, como Amazon.com y Walmart.com. Esta habilidad también implica comprender cómo los consumidores usan la búsqueda en diferentes lugares. Por ejemplo, es más probable que los consumidores estén pescando con arpón, es decir, listos para comprar y buscando la marca adecuada, cuando buscan en Amazon, pero es más probable que todavía estén en la etapa de descubrimiento cuando buscan en sitios como Google y Bing.
Para evaluar el atributo de búsqueda de la capacidad de marketing digital en P&G, el equipo de Wilder buscó comprender cómo compran los consumidores por categoría; identificar los términos de búsqueda más populares por marca; y para auditar esos términos. Además, el equipo tuvo que considerar cómo identificar las palabras clave objetivo, dado que P&G a menudo tiene varias marcas en la misma categoría de productos, como sus champús Head & Shoulders y Pantene. Por lo tanto, con cada marca diseñada para un grupo objetivo diferente, las palabras clave tenían que emanar directamente de la estrategia de marca para garantizar que las marcas no compitieran entre sí por los resultados de búsqueda.
Sitio web: el tercer atributo es la capacidad de los sitios web de la marca para generar conciencia, aumentar el valor de la marca, recopilar información sobre los consumidores y, en última instancia, generar ventas a través del comercio electrónico directo (que se encuentra en la siguiente etapa). Al evaluar la efectividad de un sitio web, las métricas clave incluyen la cantidad de visitas y visitas a la página, el tiempo que se pasa en el sitio, la tasa de rebote, la facilidad de navegación y la imagen de marca en atributos importantes.
Para ayudar a desarrollar esta capacidad de marketing digital y garantizar que se adaptara a cada marca, el equipo de comercio electrónico de P&G se reunió con equipos de marcas individuales en "sesiones de hacking", en las que evaluaron el rendimiento del sitio web de la marca en función de la capacidad de cada equipo para lograr los objetivos de la marca. Si el objetivo de una marca fuera atraer, convertir y retener usuarios nuevos y recurrentes de manera rentable, por ejemplo, las métricas rastreadas incluirían medidas que podrían usarse para comparar con marcas competidoras, como fuente de tráfico, tiempo en el sitio, páginas vistas, experiencia del usuario, visitas repetidas, acciones específicas realizadas (como firmar un formulario de cliente potencial) y tasa de rebote.
Comercio electrónico: el cuarto atributo de la capacidad de marketing digital es la facilidad para consumar ventas en línea. Para evaluar la capacidad de los líderes comerciales y de marca en esta etapa, es importante distinguir entre las ventas directas a través de sitios de comercio electrónico propiedad de la empresa y las ventas indirectas a través de sitios externos como Amazon.com.
El equipo de P&G identificó cuatro medidas clave para evaluar los sitios de ventas indirectas: contenido (como una descripción del producto), variedad y disponibilidad, calificaciones y reseñas, y búsqueda y suscripciones. Para las ventas directas, las medidas clave incluían la adquisición de nuevos usuarios, la conversión de compradores en compradores y el aumento de la retención de por vida a un costo que permitiría a la empresa ganar dinero.
Cuando el equipo evaluó la capacidad de comercio electrónico de los gerentes de marca y los líderes empresariales de la empresa, descubrió que la capacidad de generar ventas directas estaba poco desarrollada. Esto no fue sorprendente, dado el largo historial de ventas de la empresa a través de minoristas, y destacó una brecha en las habilidades en todos los equipos de la marca que debía cubrirse.
Gestión de la relación con el cliente: el atributo final de la capacidad de marketing digital es la capacidad de mejorar la experiencia del cliente y aumentar las tasas de retención de clientes a través de campañas de correo electrónico directo. Tres métricas clave para evaluar este atributo incluyen la adquisición de direcciones de correo electrónico, las tasas de aceptación/exclusión y la eficacia de las campañas de correo electrónico (para respaldar tanto el desarrollo de la marca como los objetivos comerciales).
En consonancia con la mayoría de los fabricantes de bienes de consumo envasados, P&G históricamente no aprovechó la gestión de relaciones con los clientes debido a su modelo de negocio orientado al comercio minorista. Pero a medida que la digitalización puso en primer plano las relaciones con los consumidores de la empresa, los gerentes comerciales y de marca necesitaban alejarse de las relaciones transaccionales basadas en la promoción con los consumidores a relaciones más personales que se centraran en la educación, el conocimiento, el soporte y las soluciones del consumidor.
El equipo de P&G sugirió que esta era una deficiencia clave en la capacidad de marketing digital de los gerentes de la empresa. Por ejemplo, muchas marcas de P&G pedían a los clientes que proporcionaran la mayor parte de su información personal al principio y de una sola vez, en lugar de crear gradualmente perfiles de clientes a lo largo del tiempo en un intercambio justo por valor. Para remediar esto, el equipo brindó capacitación y apoyo destinados a ayudar a los gerentes de marca a crear contenido que conectara más profundamente con los consumidores. Por ejemplo, la marca de productos sanitarios Always creó una calculadora de menstruación y ofreció consejos e información sobre la pubertad, la higiene y otros temas relevantes para las mujeres jóvenes. Fue más allá del valor transaccional de vender productos para apoyar a las mujeres jóvenes a medida que atraviesan un cambio de vida desafiante.
Elevar la capacidad de los empleados.
Después de que el equipo de comercio electrónico identificó cómo medir el rendimiento del marketing digital, desarrolló un panel de métricas y estableció una línea de base para la mejora, comenzó el arduo trabajo de mejora. Comenzó compartiendo los hallazgos del equipo con los líderes comerciales y de la marca y desarrollando planes de aprendizaje destinados a cerrar las brechas en la capacidad de marketing digital. Todo este trabajo contribuyó al crecimiento de las ventas en línea en P&G, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 35 % durante cinco años (con un crecimiento acelerado al 50 % durante la pandemia de COVID-19) y una capacidad de marketing digital líder en la industria (según la evaluación comparativa competitiva)
Mucho se ha escrito sobre la transformación corporativa y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones continúan luchando para lograr sus objetivos. Un estudio encontró que el 78% no pudo lograr sus objetivos comerciales. Una de las causas fundamentales de estas decepciones es el enfoque continuo en el conocimiento genérico, o IQ, que es relativamente insignificante cuando se trata de identificar brechas y desarrollar los planes de aprendizaje necesarios para permitir que los empleados desarrollen las habilidades y capacidades necesarias para trabajar en nuevos y formas fundamentalmente diferentes. La experiencia de P&G sugiere que las empresas pueden lograr sus objetivos de transformación si van más allá de las nociones limitadas del coeficiente intelectual de los empleados al concepto más sólido de la capacidad de los empleados vinculada a los resultados de desempeño.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Kimberly A. Whitler.
SOBRE LOS AUTORES
Kimberly A. Whitler (@kimwhitler) es profesora asociada de administración de empresas Frank M. Sands Sr. en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, ex directora de marketing y autora de Positioning for Advantage (Columbia University Press, 2021 ). FD Wilder (@fdwilder) es asesor sénior en McKinsey & Co., exdirector digital de Procter & Gamble y profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Harvard.