La innovación rápida, iterativa y centrada en el cliente es posible en las grandes empresas, pero no si se mantienen las formas tradicionales de trabajar. Las empresas innovadoras necesitan una gobernanza innovadora.
Cuando la empresa química global BASF inauguró su laboratorio Onono en São Paulo, Brasil, su misión era acelerar la innovación a través de una rápida colaboración con socios y nuevas empresas locales. Pero el director de Onono, Antonio Lacerda, enfrentó un obstáculo inmediato por parte del gobierno corporativo: le dijeron que su laboratorio tendría que seguir las mismas políticas de datos corporativas utilizadas para proteger toda la infraestructura de nube de BASF, lo que habría hecho imposible asociarse rápida y ágilmente con nuevas empresas emergentes. Lacerda pospuso el lanzamiento hasta que pudo, con un capital político significativo, organizar una excepción: una "zona de pruebas" de datos separados para su equipo, con permiso especial para compartir esos datos a través de API con nuevos socios.
La experiencia de Lacerda, y la de tantos defensores de la innovación, apunta a un problema fundamental para la transformación digital: en las grandes empresas, los equipos de innovación deben luchar por exenciones frente a reglas comerciales que contradicen su propio mandato de cambio.
Pero la innovación nunca se producirá a gran escala mientras dependa de excepciones ad hoc aprobadas por los altos directivos. En lugar de ello, debemos repensar nuestro enfoque de la gobernanza y diseñar nuevas prácticas de gestión para la innovación a la velocidad de lo digital.
Diseñar procesos repetibles para la innovación es esencial para el crecimiento en la era digital, pero es increíblemente difícil. En demasiadas organizaciones, las nuevas empresas reciben luz verde basándose en un único patrocinador ejecutivo. Una vez iniciadas, las empresas avanzan lentamente, administradas por equipos que se ubican en silos tradicionales.
La asignación de recursos también es lenta, ya que los proyectos prometedores esperan semanas o meses para su próxima ronda de aprobaciones. Como cada proyecto está respaldado por un ejecutivo influyente, nadie quiere cerrarlo, incluso si parece poco prometedor.
Mientras tanto, la aversión al riesgo lleva a las empresas a financiar sólo los frutos más fáciles: mejoras incrementales en el núcleo que aportan un retorno de la inversión rápido y garantizado. Este camino nunca conducirá a la transformación. En cambio, se necesita una gobernanza que acepte la incertidumbre y respalde el crecimiento tanto dentro como fuera del núcleo.
La transformación digital requiere que la gobernanza se diseñe cuidadosamente para abordar varias cuestiones. El primero es la supervisión . ¿Quién aprueba nuevos proyectos? ¿A quién reportan? ¿Y quién los cierra? Lo siguiente es la financiación . ¿Cómo asignará recursos en una cartera de empresas para maximizar las oportunidades de éxito? Igualmente críticas son las personas . ¿Quién contratará personal para nuevas empresas, ya sea dentro o fuera de su organización? ¿Cómo se formarán equipos con la combinación adecuada de habilidades? La gobernanza también debe incluir métricas . ¿Cómo medirá el progreso de los nuevos emprendimientos? Y, lo que es más importante, ¿cómo se puede imponer disciplina al cierre regular de empresas, una práctica que con tanta frecuencia se descuida en las grandes empresas?
En este artículo, discutiremos cómo diseñar modelos de gobernanza para impulsar la innovación digital en cualquier empresa, centrándonos en dos grupos de trabajo críticos: las personas involucradas en la creación de nuevas empresas y aquellos que supervisan y evalúan su trabajo. Profundizaremos en las principales cuestiones de gobernanza para gestionar el crecimiento a escala, incluido cómo trabajan juntos los equipos de riesgo y los consejos de supervisión. Y exploraremos cómo gestionar las decisiones en curso para dar luz verde a nuevas empresas, otorgar financiación adicional a aquellas que lo ameriten y cerrar otras para liberar recursos.
Equipos de diseño para impulsar la innovación.
Décadas de experiencia nos han demostrado que, en empresas establecidas y pequeñas empresas emergentes, un nuevo crecimiento significativo siempre comienza en un solo lugar: equipos pequeños, efectivamente empoderados. Estos equipos realizan el trabajo de experimentación rápida e iterativa, que es el núcleo de todo enfoque moderno de innovación, ya sea ágil, de pensamiento de diseño, lean startup o gestión de productos. El trabajo de cada equipo de innovación es tomar una nueva empresa propuesta y probar rápidamente cada faceta de su modelo de negocio para validar lo que funcionará o no en el mercado.
Dentro de cualquier empresa establecida, las reglas que rigen a los equipos de innovación son fundamentales para su éxito. Muchos lectores estarán familiarizados con la idea de pequeños equipos multifuncionales. Pero el tamaño y la composición son sólo una parte de lo que importa para el éxito del equipo. Al estudiar la innovación en nativos digitales como Amazon y Google, y transformadores digitales como Walmart y Mastercard, he identificado cinco pilares esenciales del gobierno de equipos. Los grandes equipos de innovación son:
Pequeño. Las investigaciones han demostrado que los equipos pequeños se comunican, coordinan y toman decisiones mucho más rápido que los grandes. 1 Los equipos pequeños son fundamentales para los métodos ágiles, que utilizan una cadencia rápida de sprints cortos en los que cada equipo debe entregar un nuevo código de trabajo, probar y aprender, y ajustar las prioridades. En Amazon, los equipos de innovación se denominan equipos de dos pizzas porque cada uno debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado por dos pizzas (un máximo de ocho personas).
Multifuncional. Los grandes equipos de innovación tienen miembros diversos que abarcan silos funcionales (por ejemplo, marketing, ingeniería y diseño). El objetivo es que cada equipo tenga miembros que puedan proporcionar todas las habilidades esenciales necesarias para realizar su trabajo. En lugar de esperar constantemente la opinión de otro departamento antes de dar el siguiente paso en su proyecto, un equipo multifuncional puede avanzar completamente por sí solo.
De un solo hilo. Los mejores equipos de innovación cuentan con todos sus miembros dedicados a tiempo completo al trabajo del equipo. Como mínimo, el líder del equipo de innovación debe tener un solo subproceso, lo que significa que no puede dividir su semana laboral entre la nueva empresa del equipo y otros proyectos. Liderar el equipo es su total responsabilidad.
Autónomo. Los equipos de innovación exitosos tienen derechos de decisión claros que les otorgan la autoridad para trabajar bajo su propia dirección. No deberían necesitar la aprobación de su trabajo por parte de nadie ajeno al equipo, ya sea en el diseño del producto, qué pruebas ejecutar a continuación o qué clientes perseguir. La autonomía también significa que no hay prohibiciones de contratar recursos externos a la empresa.
Responsable. La autonomía sólo es posible si el equipo también es claramente responsable de los resultados de su trabajo. En este caso, la buena gobernanza exige una definición clara de éxito, que se define en términos de resultados, no de entregables. Esa definición puede incluir métricas cuantitativas así como principios cualitativos, y debe acordarse con el liderazgo antes de que comience el trabajo del equipo. La rendición de cuentas efectiva también requiere transparencia: en cualquier momento, los resultados del equipo deben ser visibles para cualquier persona dentro o fuera del equipo. Cada ejecución de prueba, cada MVP creado y cada métrica rastreada deben ser visibles para cualquier persona de la empresa.
Establecer supervisión con juntas de crecimiento.
Los socios más críticos de los equipos de innovación son los gerentes que asignarán fondos y supervisarán y apoyarán su trabajo. En mi experiencia, el modelo más exitoso para patrocinar la innovación corporativa es la junta directiva. En el modelo de junta directiva, un pequeño grupo se reúne periódicamente y delibera para decidir si patrocinar varias posibles iniciativas de innovación, muy parecido a un grupo de inversores de capital de riesgo que escuchan propuestas de nuevas empresas. Una junta de innovación patrocinará y apoyará a varios equipos que trabajen en paralelo.
Este enfoque contrasta con lo que he encontrado que es demasiado común: organizaciones donde las nuevas empresas son aprobadas por un único patrocinador. En estas empresas, uno o más ejecutivos pueden utilizar su influencia dentro de la organización para patrocinar una nueva empresa digital que consideren estratégicamente importante y prometedora. Este modelo es inherentemente ad hoc, con decisiones basadas en los instintos y el juicio de diferentes individuos. Y una vez que un patrocinador pone su nombre y reputación detrás de un proyecto, le resulta muy difícil dejarlo morir, sin importar lo que la validación del mercado muestre sobre sus perspectivas. Por el contrario, el modelo de junta directiva (con su mayor diversidad e imparcialidad en la toma de decisiones) es intrínsecamente mejor para gestionar la innovación a escala.
Los consejos de innovación corporativa eficaces, también conocidos como consejos de crecimiento, consejos de riesgo o consejos de crecimiento, no deberían tener más de ocho personas. Deben incluir miembros con experiencia en la materia y conocimiento del mercado. Una junta directiva debería poder desafiar la ortodoxia de la empresa, defender una visión a largo plazo y aportar ideas ajenas a la industria. Las mejores juntas combinan partes interesadas internas de diferentes divisiones y al menos un miembro con una perspectiva externa. Los miembros deben tener suficiente antigüedad para tener influencia real en la organización, pero no tanto como para que no puedan hacer del trabajo de la junta una prioridad.
El trabajo de la junta es reunirse periódicamente para dar luz verde a nuevos emprendimientos, brindar orientación estratégica a los equipos, decidir sobre cada etapa de financiamiento adicional y tomar decisiones disciplinadas sobre cuándo cerrar emprendimientos. Una vez más, los derechos de decisión son críticos. La junta de innovación debe tener completa autoridad de financiación para cada equipo de su cartera. Sus decisiones deben basarse en un debate abierto y animado con el equipo, pero las decisiones quedan en manos de la junta directiva. Otros altos ejecutivos, incluido el director ejecutivo, pueden asesorar y brindar opiniones sobre las empresas, pero no pueden votar ni anular las decisiones de inversión de la junta.
Luz verde a nuevos proyectos.
El primer proceso en el que las juntas directivas y los equipos deben trabajar juntos es la luz verde, es decir, aprobar nuevas empresas para comenzar a trabajar. Cuando una junta da luz verde a una nueva empresa, debe asignar los recursos suficientes (en forma de tiempo, dinero y personas) para que el equipo realice una primera ronda de pruebas para validar las preguntas iniciales sobre el modelo de negocio.
La clave para una luz verde efectiva es minimizar la inversión inicial realizada en cada equipo y maximizar la cantidad de ideas que se aprueban para ser probadas.
Este enfoque puede parecer contradictorio; ciertamente contrasta con la tendencia de intentar “elegir un ganador y apostar en grande”, que se observa en tantas organizaciones con una mala gobernanza de la innovación. De hecho, es importante que las juntas directivas resistan la tentación de intentar elegir las mejores ideas entre las presentadas. En primer lugar, la junta directiva realmente no tiene forma de saber qué ideas funcionarán. Ese conocimiento sólo puede obtenerse mediante pruebas y validación. En segundo lugar, las empresas exitosas a menudo surgen de ideas que inicialmente son defectuosas pero evolucionan en respuesta a pruebas, comentarios y diseños iterativos. En lugar de tratar de evaluar la probabilidad de éxito, recomiendo que las juntas directivas juzguen los lanzamientos de nuevas empresas en función de la definición del problema, el ajuste estratégico y la mentalidad del equipo.
Para dar luz verde a muchas ideas de innovación, es esencial crear un proceso de validación rápido, barato y eficaz. Esto significa incorporar la voz del cliente para probar rápidamente si la empresa está enfocada en resolver un problema genuino. En Citibank, los nuevos emprendimientos a menudo comienzan con un taller de dos o tres días en el que los empleados exploran una declaración de problema/oportunidad y tienen la oportunidad de desarrollar sus propias ideas de innovación de manera rápida e iterativa con clientes reales. A medida que aumenta la velocidad y reduce el costo de su primera etapa de validación, su empresa puede darse el lujo de aprobar más equipos de riesgo para probar y buscar más ideas posibles para el crecimiento.
Administra recursos con financiación iterativa.
El siguiente proceso crítico para gestionar la innovación es la financiación iterativa, que es la forma en que las juntas directivas asignan recursos a los equipos después de que sus empresas hayan recibido luz verde. La financiación iterativa está diseñada para ser extremadamente ágil, basándose en el enfoque de capital de riesgo para financiar nuevas empresas. En cada revisión de la junta (generalmente cada 30, 60 o 90 días), la junta revisará el progreso de cada equipo, incluidos nuevos datos de sus pruebas en el mercado, y decidirá si liberará el siguiente tramo de recursos para ese equipo.
La financiación iterativa es un proceso radicalmente diferente de la elaboración de presupuestos tradicional en las grandes empresas. He aquí por qué es un mejor enfoque para gestionar las inversiones en nueva innovación:
Empieza más rápido. En un proceso de presupuestación tradicional, a un nuevo proyecto se le otorgará una gran suma inicial que refleja el compromiso con el proyecto. Pero eso ocurre sólo después de un largo período de análisis que se esfuerza (equivocadamente) por evaluar las posibilidades de una nueva empresa incierta a través de puntos de referencia y datos de terceros. La financiación iterativa, por el contrario, proporciona a las empresas un presupuesto inicial pequeño, pero permite a los equipos comenzar rápidamente, si la oportunidad que buscan está bien definida y es estratégicamente relevante.
Se más ágil con ciclos de financiación más cortos. Los presupuestos corporativos suelen establecerse anualmente, y los proyectos y departamentos se financian mediante un proceso complejo que lleva meses. Una nueva empresa prometedora puede terminar esperando más de un año para obtener recursos para una prueba de cuatro semanas. En cambio, cuando las juntas directivas se reúnen con frecuencia y las rondas de financiación proporcionan a los equipos sólo entre uno y tres meses de recursos, la toma de decisiones es mucho más ágil.
Invierte basándose en datos del mundo real. Muchos líderes comprometerán demasiado fondos para una nueva empresa no probada porque tienen una convicción personal de que la estrategia es correcta o porque se dejan llevar por los talentos persuasivos del equipo. Con un proceso de financiación iterativo, la junta decide sobre cada ronda de recursos basándose enteramente en datos del mundo real. Cada vez que se reúnen, la junta y el equipo deben acordar qué datos debe llevar el equipo a su próxima reunión de revisión. Esas métricas (generalmente de tres a seis variables clave) cambiarán con el tiempo, dependiendo de las mayores fuentes de incertidumbre que aún enfrenta la nueva empresa. Captan lo que el equipo de riesgo ha aprendido hasta ahora y lo que necesita aprender a continuación.
Escala rápidamente para impulsar un crecimiento exponencial. En la elaboración de presupuestos tradicional, cuando se renueva la financiación, cualquier aumento es sólo incremental con respecto al presupuesto anterior. Con la financiación iterativa, si la validación es exitosa y una empresa avanza, el tamaño de cada ronda de inversión debería crecer exponencialmente. La asignación de recursos humanos también debería aumentar. Esto significa que los equipos de innovación que descubren oportunidades de crecimiento significativas pueden escalar rápidamente para lograr un impacto mensurable en los resultados de la empresa.
Claramente, la financiación iterativa requiere que las juntas directivas estén preparadas para aumentar rápidamente la inversión en empresas que demuestren su valía en el mercado. Eso significa que la empresa debe financiar un conjunto de recursos por adelantado, para que la junta los asigne en el transcurso de un año y en una cartera de proyectos.
Dentro de cada cartera, innovaciones similares (por ejemplo, una cartera de innovaciones de alto riesgo dentro de una sola unidad de negocio) deberían competir por los fondos. No dejes que las manzanas compitan con las naranjas. Primero financie la cartera para una clase específica de innovaciones y luego deje que la junta financie de forma iterativa las distintas empresas.
Adquiere el hábito de los apagados inteligentes.
Por supuesto, no todas las revisiones del equipo concluirán con la decisión de continuar con la financiación. Uno de los problemas clásicos que aquejan a la innovación corporativa es que las empresas aprenden cómo iniciar nuevos proyectos, pero no cómo detenerlos.
Para que la innovación dé resultados, las empresas deben estar preparadas para abandonar proyectos que resulten infructuosos o que no estén lo suficientemente alineados con la estrategia.
Cerrar empresas de forma sistemática y regular es una tarea fundamental para las juntas de crecimiento. Cada vez que una junta se reúne para una revisión iterativa de financiación, la pregunta debe ser: "¿financiamos más esta empresa o la cerramos?"
En las empresas heredadas, la mayor barrera para cerrar proyectos de innovación es a menudo la aversión a admitir el fracaso y un sentimiento irracional de que cualquier tipo de fracaso representa demasiado riesgo. Pero el costo de las fallas es mínimo cuando se cierran temprano, mediante financiación iterativa. Por el contrario, existen costos muy reales para la empresa si sus equipos no cierran las empresas de manera rápida e inteligente. Sin esta disciplina, su innovación carecerá de enfoque, sus recursos estarán demasiado dispersos y se quedará sin ancho de banda para nuevos experimentos. Te quedarás atrapado con proyectos zombies.– empresas fallidas que nunca cierran y continúan desviando recursos. En Johnson & Johnson, se financió toda una nueva serie de innovaciones evaluando la cartera existente y cerrando proyectos que ya no coincidían con la estrategia actualizada de la empresa. 2
Detener proyectos será más fácil sólo si lo conviertes en una decisión rutinaria, y aquí las juntas de innovación con un calendario regular de revisiones de financiación marcarán una gran diferencia. En la división de petróleo y gas de GE, los proyectos rara vez se cerraban antes de que se constituyera su junta directiva. Tan pronto como comenzó la junta, cerró fácilmente el 20% de los proyectos existentes en su primer ciclo de 90 días. A medida que la junta directiva y los equipos se centraron en alinearse con la estrategia, la cifra aumentó al 50 % de las nuevas empresas que cerraron en 60 días. 3 En el gigante de los medios Schibsted, el objetivo es eliminar una empresa cada vez que se agrega algo nuevo a la cartera de desarrollo. Cuando un proyecto sea sometido a revisión, póngase un listón alto preguntándose: "¿Por qué no deberíamos cerrar esta empresa?".
Las siguientes cinco prácticas son esenciales para lograr paradas inteligentes en cualquier organización:
Planifica un oleoducto con tasas de supervivencia. La innovación a escala requiere planificación para el cierre de la mayoría de las nuevas empresas. Sólo entre un tercio y la mitad de las ideas nuevas y brillantes suelen sobrevivir a su primera revisión de financiación después de haber tenido contacto con clientes reales. Las tasas de supervivencia suelen aumentar en rondas posteriores. Comprender sus tasas de supervivencia en las diferentes etapas de validación le permitirá planificar un proceso para el futuro. Por ejemplo, si se espera que una junta ayude a lanzar tres o cuatro nuevas empresas al mercado en un año, necesita plantar suficientes semillas al principio para tener buenas probabilidades de éxito.
Utiliza una cartera de proyectos para reasignar rápidamente. Una junta de innovación debe mantener una lista clasificada de ideas para proyectos que han sido aprobados pero que aún no han comenzado. El uso de este trabajo pendiente en su proceso de revisión facilitará mucho los cierres. El objetivo ya no es simplemente acabar con una idea fallida, sino liberar al equipo y sus recursos para trabajar en una idea más prometedora a partir del trabajo atrasado. Entonces, cuando cierres un proyecto, reasigna rápidamente a los miembros a la siguiente mejor idea. En muchos casos, eso puede significar simplemente reorientar a ese equipo hacia una solución diferente al mismo problema.
Extraer valor de las paradas. Cuando decida cerrar un proyecto, busque extraer el mayor valor posible. En algunos casos, una empresa puede vender la empresa a otra empresa. Cuando el servicio de transmisión de video Vudu de Walmart ya no era una opción estratégica sólida, Walmart lo escindió al gigante de medios Comcast. A veces una empresa es prometedora pero aún no viable; Al reducir su inversión, puede mantener sus opciones futuras. Después de que Google Glass fracasara como producto de consumo, la empresa redujo el proyecto a un dispositivo exclusivamente empresarial centrado en aplicaciones en las fábricas. 4A veces sólo tiene sentido un cierre total y el valor clave a extraer es el aprendizaje obtenido de la experimentación. Cuando Amazon cerró sus servicios Amazon Auctions y zShops, aplicó las lecciones que aprendió para el posterior lanzamiento de Amazon Marketplace con gran éxito.
Compartir ampliamente el aprendizaje. Compartir lo que se aprende de empresas fallidas es uno de los principios más difíciles de seguir. La mayoría de las empresas prefieren apartar la vista de los proyectos que no funcionaron. En un informe interno de 2014 sobre sus primeros esfuerzos de transformación digital, The New York Times Co. admitió: “Cuando cerramos proyectos, las decisiones se toman en silencio y rara vez se discuten, para proteger la reputación de las personas que los dirigieron. Como resultado, las lecciones se olvidan y el personal involucrado se vuelve más reacio al riesgo”. 5Superar esta desgana fue esencial para el cambio definitivo de The New York Times Co. y su modelo de negocios. La filial alemana de la Fédération Internationale de l'Automobile (FIA) dirigió un laboratorio de innovación donde ocho de cada 10 proyectos fracasaron en un solo año. ¿Su mayor victoria? Compartir esos resultados con otras afiliadas de la FIA en todo el mundo que estaban luchando con los mismos desafíos en sus propios mercados.
Distinguir personas de proyectos. Esta es una última pieza fundamental para construir una cultura que acepte y aprenda de los fracasos de la innovación. Un proceso sólido de revisión de la junta hará que los equipos sean responsables de sus resultados. Pero hay que tener cuidado de no asociar un proyecto fallido con el mérito de las personas que trabajaron en él. Esos mismos miembros del equipo podrían lograr un gran éxito para usted en su próximo proyecto. Asegúrese de alentar a sus innovadores a seguir trabajando en su próxima idea.
Si su proceso de cierre realmente funciona, comenzará a ver voluntariado. Cuando los equipos están realmente enfocados en validar las oportunidades de crecimiento a través de la experimentación, a menudo sugerirán su propio cierre a la junta directiva, informando: "Esto es lo que hemos aprendido y por qué recomendamos cerrar ahora". No se sorprenda cuando esos mismos empleados pronto regresen a su junta directiva con otra idea de negocio. Podría ser su próximo gran avance.
Para que la transformación digital proporcione crecimiento y valor reales a cualquier organización, debe involucrar más que focos aislados de innovación de equipos que luchan bajo el yugo de una gestión inadecuada. Sin nuevos modelos de gobernanza para gestionar nuevos emprendimientos, el potencial de la innovación digital siempre será insuficiente.
La gobernanza de la innovación requiere tres pilares clave: (1) los equipos deben estar capacitados para moverse rápido y experimentar para descubrir qué funciona en el mercado; (2) las juntas deben estar facultadas para supervisar y asesorar carteras de equipos, asignando recursos donde más se necesiten; y (3) ambos deben seguir procesos regulares para dar luz verde a nuevas empresas, financiarlas de forma iterativa y cerrarlas para liberar recursos para la próxima oportunidad emergente.
Con la gobernanza adecuada, las empresas establecidas de todo tipo pueden desbloquear el potencial de sus propios empleados para impulsar la transformación y el crecimiento en todos los niveles de su negocio.
Fuente: MIT Sloan Management Review, David L. Rogers.
SOBRE EL AUTOR
David L. Rogers es director docente de los programas de educación ejecutiva de Columbia Business School sobre estrategia empresarial digital y liderazgo en transformación digital. Es autor de The Digital Transformation Roadmap: Rebuild Your Organization for Continuous Change (Columbia Business School Publishing, 2023), del que es una adaptación este artículo, así como del best seller The Digital Transformation Playbook (2016).
REFERENCIAS (5)