Ver lo invisible: un nuevo lente sobre la visibilidad en el trabajo.

Durante un viaje reciente a la sede de la empresa, llegué mucho más consciente de las superficies que podría encontrar que antes de la COVID-19: el torniquete de la recepción, las manijas de las puertas y los grifos, los botones del ascensor, las bandejas del almuerzo, mi teclado y mi escritorio. Dada la invisibilidad de los virus, estaba ansioso por lo que no podía ver. Aun así, confiaba en que los protocolos de seguridad se habían tomado muy en serio, porque muchas otras personas habían trabajado para que todas estas superficies estuvieran brillantes, limpias y frescas.

Estos trabajadores esenciales continuaron realizando estos trabajos importantes y, a menudo, riesgosos durante la pandemia, incluso cuando los "trabajadores del conocimiento" generalmente hacían su trabajo desde la comodidad del hogar. Estos trabajadores en la sombra hacen las cosas importantes detrás de escena que muchos de nosotros que hemos estado trabajando de forma remota durante la pandemia damos por sentado en nuestros mundos sociales relativamente sin fricciones, hasta que el sistema colapsa. Esperamos que los artículos que hemos pedido en línea lleguen a tiempo porque, en general, lo hacen; cuando no lo hacen, nos irritamos. Nos preguntamos con frustración por qué las rutas de los autobuses escolares han cambiado repentinamente. Perdemos nuestro camino cuando nuestra señal wi-fi es débil.

Los artículos pedidos en espera y los estantes sin existencias hacen visibles las complejas cadenas de suministro globales, operadas por personas de todo el mundo, que mantienen el comercio en movimiento. Para muchos de nosotros en el Norte Global que hemos asumido durante mucho tiempo la abundancia y disponibilidad de la mayoría de los productos, estas interrupciones nos obligan a participar en una nueva forma de ver. Reconocemos las superficies como ya no lisas y sin fricción; las costuras han comenzado a mostrarse. Pero la fricción es una fuerza creativa, una energía que abre las posibilidades de innovación y cambio positivo.

Los últimos dos años nos han enseñado a muchos de nosotros que lo que es visible no es un indicador directo de la verdad o los hechos.

El hecho de que alguien se vea bien no significa que lo sea; las personas con COVID-19 pueden ser asintomáticas y las personas que parecen felices pueden estar agotadas. Del mismo modo, el acceso desigual a la atención médica permaneció en gran parte fuera del ojo público antes de COVID-19. Las estadísticas sobre las tasas de mortalidad relacionadas con enfermedades han hecho visibles las fallas inherentes a muchos de nuestros sistemas "invisibles": políticos, económicos y sociales. Cuando lo invisible sale a la luz, debería ser más difícil ignorar las formas en que la inequidad ha sido normalizada por quienes más se benefician de ella.

Si bien tendemos a suponer que todos están en el mismo barco, es posible que tengamos muchas más opciones que las personas que nos rodean: la madre soltera que debe ir a un lugar de trabajo físico mientras intenta administrar el aprendizaje remoto para sus hijos pequeños; el asistente de salud en el hogar que también cuida a un padre anciano; el trabajador minorista que depende del transporte público; y los muchos trabajadores de primera línea cuyos trabajos los ponen en riesgo diariamente y que tienen dificultades para cubrir sus costos básicos de vida.

Las fuerzas disruptivas del momento histórico actual han llevado a muchas personas a mirar de nuevo los flujos de poder invisibles y desigualmente distribuidos que se reproducen en nuestros sistemas de salud y educación, políticas públicas, instituciones financieras, tecnologías y, por supuesto, lugares de trabajo. Buscar visibilidad en los sistemas, prácticas y políticas es una forma de comenzar a ver más claramente.

Liderar con intención y atención.

En cierto sentido, “ver lo que quieres ver” significa ver lo que ya crees.

Eso está bien si busca el consenso, pero no es una buena fórmula para el pensamiento innovador. La presión es necesaria para efectuar un cambio real. Esto a menudo implica desafiar el statu quo y salir de lo que no ha sido reconocido como una perspectiva fija.

Rodearse de personas con experiencias, creencias y percepciones similares sobre el mundo puede impedir la posibilidad de pensar de manera diferente. En los equipos, las suposiciones compartidas pueden dar lugar a que las personas propongan soluciones iguales o similares a una serie de desafíos. Si bien estas soluciones pueden ayudar a personas como nosotros, es posible que no aborden las necesidades de otras personas que no lo son. Tomemos, por ejemplo, la falta de optimización de las cámaras de los primeros teléfonos inteligentes para tonos de piel más oscuros, o cómo las tecnologías de reconocimiento facial identifican caras blancas con un mayor grado de precisión en comparación con las de personas de color. Los sesgos tecnológicos de este tipo aseguran que algunas personas sean vistas, mientras que otras permanecen invisibles o tal vez vistas de manera muy desfavorable. Esta falta de reconocimiento tiene amplias ramificaciones sociales, económicas y políticas. 1

Liderar con intención y atención significa adoptar una mentalidad de cuestionamiento y dar cuenta de las ideas y las personas que escuchamos, así como de las que no escuchamos. Los buenos líderes entienden que los equipos más imaginativos están formados por personas de diferentes orígenes. Estos líderes buscan orquestar oportunidades dentro del equipo para un debate respetuoso y una investigación más profunda y, en el proceso, invitan a la posibilidad de nuevas formas de pensar y hacer.

Se necesita proactividad y un compromiso sostenido para entablar conversaciones con personas con experiencias diferentes a la tuya. Los líderes pueden crear un cambio significativo aceptando la fricción, modelando nuevos valores y escuchando con genuina curiosidad. Aquí, adoptar la mentalidad de un antropólogo es de gran valor: estar abierto a la diversidad, hacer preguntas con respeto, escuchar con atención y desarrollar una conciencia de los sistemas que dan forma y son formados por las realidades sociales de los individuos y las comunidades.

Como escribió la antropóloga cultural Gillian Tett: “Tratar de navegar por el mundo del siglo XXI utilizando únicamente las herramientas desarrolladas en el siglo XX, como los modelos económicos rígidos, es como caminar por un bosque oscuro con una brújula de noche y solo mirar hacia abajo en el cielo”. marcar.

Tu brújula puede ser técnicamente brillante y decirle dónde apuntar. Pero si solo te enfocas en el dial, puedes chocar con un árbol. La visión de túnel es mortal. Necesitamos visión lateral”.

Una parte de esta visión lateral es una apreciación del contexto y una curiosidad genuina por aprender sobre los tirones, las presiones y las prácticas resultantes, visibles e invisibles, que dan forma a la forma en que las personas llevan a cabo su vida diaria. Por ejemplo, las empresas que han creado políticas en torno a arreglos laborales flexibles están respondiendo a lo que han aprendido sobre los contextos únicos de los padres que trabajan (especialmente las mujeres) y los cuidadores que, de lo contrario, se verían obligados a dejar sus trabajos. Formalizar políticas de regreso al trabajo que permitan arreglos remotos e híbridos puede reforzar el mensaje: "El hecho de que no lo veamos aquí no significa que no lo veamos ".

Fuente: MIT Sloan Managemente Review, Seeing the Unseen: A New Lens on Visibility at Work. Martha Bird.

SOBRE EL AUTOR

Martha Bird es una antropóloga empresarial de ADP centrada en comprender los contextos culturales del trabajo y los lugares de trabajo.