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Administra tu ecosistema de fuerza laboral, no solo tus empleados.

Actualizado: 28 jun 2023

Orquestar hábilmente una fuerza laboral que incluya trabajadores externos e incluso tecnologías requiere nuevas estructuras organizacionales.

Jon Krause/theispot.com


¿Cómo defines tu fuerza de trabajo?


Hemos planteado esta pregunta a decenas de ejecutivos y en múltiples encuestas de gestión global. La respuesta más común es también la más sorprendente.


Una minoría de ejecutivos dice que su fuerza laboral son solo sus empleados. Pero la gran mayoría, especialmente los líderes en la primera línea de las transformaciones organizacionales, tienen una visión más amplia que va más allá de los empleados. Cada vez más, caracterizan a la fuerza laboral como todas las personas y grupos involucrados en el logro de los objetivos comerciales de la empresa. La fuerza de trabajo extendida de las organizaciones se ha vuelto tan esencial para sus negocios, marcas y enfoques para la creación de valor que necesitan pensar de manera diferente y actuar de manera diferente con respecto a toda su fuerza de trabajo.


Eso representa un cambio en la perspectiva de gestión desde que comenzamos nuestro estudio del futuro de la fuerza laboral hace unos años. Estamos viendo este cambio en todas las industrias y una variedad de organizaciones, grandes y pequeñas, y es un desafío para los líderes redefinir quién y qué constituye su fuerza laboral y desarrollar nuevas prácticas de gestión y estructuras organizacionales.

Las prácticas de gestión jerárquicas y control y enfocadas internamente no son adecuadas para las fuerzas de trabajo que abarcan los límites organizacionales internos y externos. El uso de funciones aisladas para gestionar de forma independiente a empleados y colaboradores externos está lleno de desafíos: los procesos de decisión, de gobierno y las dinámicas de poder mal definidos pueden socavar incluso a los ejecutivos con las mejores intenciones. Además, los sistemas tecnológicos para la gestión de empleados suelen ser diferentes y están desconectados de los utilizados para acceder y realizar un seguimiento de los colaboradores externos. Esta falta de integración crea ineficiencias que pueden frustrar los esfuerzos para obtener y mantener capacidades estratégicamente valiosas.


Definimos el ecosistema de la fuerza laboral como una estructura que abarca actores, dentro y fuera de la organización, que trabajan para crear valor para una organización. Dentro del ecosistema, los actores trabajan hacia metas individuales y colectivas con interdependencias y complementariedades entre los participantes.

Los ecosistemas de la fuerza laboral incluyen empleados, así como colaboradores externos y socios de varios tipos: contratistas a largo y corto plazo, trabajadores temporales, desarrolladores de aplicaciones, proveedores de servicios y actores de colaboración colectiva. Una perspectiva de ecosistema reconoce explícitamente que el acceso y la participación de la fuerza laboral ya no es competencia exclusiva de la función de recursos humanos, sino que requiere acciones interfuncionales que involucren a los líderes de C-suite, TI, adquisiciones, finanzas, legal y otras áreas.

Orquestar intencionalmente un ecosistema de fuerza laboral requiere que los líderes coordinen actividades en su propia organización y con colaboradores externos. Para enfrentar este desafío, las empresas deben reevaluar la coordinación entre funciones como recursos humanos, adquisiciones y TI.

También es necesario tomar decisiones sobre cómo regir las relaciones con los colaboradores externos, como los desarrolladores de aplicaciones y los subcontratistas. Desarrollamos el concepto de arquitecturas de integración para definir tanto esa coordinación interna como la forma en que las organizaciones interactúan con su fuerza laboral extendida.


Nuestro modelo de arquitectura de integración contrasta con el enfoque predeterminado en silos para administrar las interacciones en la mayoría de los ecosistemas de la fuerza laboral. Por lo general, los trabajadores eventuales son responsabilidad de reclutamiento y selección. Los socios y las alianzas a menudo se manejan por estrategia, y la IA y la automatización son parte de la organización tecnológica (pero rara vez se consideran parte del ecosistema de fuerza laboral más amplio). Recursos humanos normalmente supervisa a los empleados a tiempo completo y parcial. En este enfoque común, varios grupos trabajan de forma independiente para gobernar a los contribuyentes para los que tienen un mandato, pero los esfuerzos en toda la organización no están coordinados.

Los gerentes de diferentes departamentos frecuentemente usan combinaciones de trabajadores externos e internos sin ninguna coordinación centralizada. Estos enfoques descentralizados pueden ser eficientes a nivel local, donde cada unidad de negocio y gerente funcional retiene el control máximo, pero no son óptimos a nivel agregado.

De hecho, la descentralización puede tener inconvenientes sustanciales al orquestar un ecosistema de fuerza laboral. Los esfuerzos dispersos pueden no estar alineados con las prioridades estratégicas generales y pueden socavar la búsqueda de nuevas direcciones estratégicas por parte de una empresa. La falta de integración puede limitar los datos disponibles sobre quién y qué contribuye a una organización. Puede dar lugar a ineficiencias en los costos, ya que los trabajadores eventuales se contratan ad hoc. Y probablemente signifique que tanto los trabajadores internos como los colaboradores externos -existentes y potenciales - tienen menos visibilidad de las oportunidades para contribuir. Si bien la descentralización es actualmente el enfoque más común para administrar empleados y la fuerza laboral extendida, casi siempre está descoordinada.


Por qué atraen las arquitecturas de integración centralizada.

Dadas las deficiencias de las arquitecturas descentralizadas, muchas organizaciones que orquestan ecosistemas de fuerza laboral están creando arquitecturas de integración que son más centralizadas y multifuncionales en su diseño. En algunas organizaciones, RH coordina la gestión del ecosistema de la fuerza laboral con las funciones de compras y TI; en estos casos, los líderes y equipos comerciales trabajan con recursos humanos y otros para administrar los riesgos de manera proactiva. Otras empresas están adoptando un enfoque más multifuncional para gestionar todo tipo de trabajadores y proveedores individuales; en estos casos, recursos humanos juega un papel clave pero menos central, y los mercados de talentos juegan un papel más destacado en el apoyo a las necesidades de la fuerza laboral en todas las unidades y funciones comerciales.


La empresa global suiza de atención de la salud Novartis, por ejemplo, ha establecido un comité directivo multifuncional para administrar a sus aproximadamente 100.000 trabajadores internos y aproximadamente 50.000 externos. Novartis está trabajando para brindar a los gerentes visibilidad de las fuentes de talento internas y externas, un esfuerzo impulsado por datos seleccionados de una variedad de socios y plataformas. El proceso será facilitado por curadores llamados estrategas de la fuerza laboral, quienes otorgarán a los gerentes acceso en tiempo real a equipos de empleados, contratistas y tecnologías.


La pandemia llevó a Recursos Humanos en otra empresa global que estudiamos a involucrarse más en la supervisión de la fuerza laboral en general debido a las preocupaciones que generó sobre las políticas de trabajo remoto y en el sitio, la continuidad salarial, las ausencias y las licencias por enfermedad tanto para los trabajadores eventuales como para los empleados. Antes de la pandemia, RRHH prestaba mucha atención solo a lo que sucedía con los empleados equivalentes a tiempo completo o a tiempo parcial, informó el vicepresidente de RRHH de la empresa; a menudo, con los trabajadores eventuales, “RRHH no estaba en absoluto al tanto”, dijo. En ese momento, ni siquiera había un entendimiento compartido de quiénes componen la fuerza laboral eventual de la empresa. La pandemia le dio urgencia a la idea de que la empresa tendría que estar más integrada centralmente y ser más ágil para cuidar a sus trabajadores eventuales. También subrayó que la empresa necesitaba gestionar mejor los aspectos legales y reputacionales.


En esta misma empresa, históricamente los procesos y procedimientos de contratación diferían según el departamento, y los departamentos tendían a no comunicarse entre sí. HR apoyó las decisiones sobre la contratación de empleados permanentes, mientras que las adquisiciones incorporaron trabajadores eventuales. Mientras tanto, sin que HR lo supiera, los gerentes a menudo convertían a los trabajadores eventuales en empleados de tiempo completo.


Una plataforma de cámara de compensación recientemente desarrollada que involucró recursos humanos, adquisiciones y finanzas le dio a la empresa visibilidad interfuncional basada en datos para rastrear y aprobar trabajadores externos.

La gestión de la mano de obra eventual había sido una papa caliente en la empresa, según el director de adquisiciones: "Cualquiera que estuviera en el centro estaba en el anzuelo por todo el riesgo y ninguno de los beneficios”. Pero describió que la empresa ha pasado a pensar en su relación con los trabajadores eventuales en términos estratégicos en lugar de transaccionales, lo que implica administrar la fuerza laboral eventual de forma transversal. Como explicó el vicepresidente de Recursos Humanos, “Hubo un reconocimiento entre nuestro director financiero, nuestro director general, nuestro director de recursos humanos y nuestro director de operaciones de que todos tenían un papel en el juego”.


Los mercados de talentos son otra gran herramienta para anclar una arquitectura centralizada e integrada con más funciones cruzadas. La NASA, por ejemplo, solía tener seis plataformas de mercado de talentos distribuidas en múltiples unidades, cada una de las cuales emparejaba de forma independiente a los empleados con trabajos y proyectos. Ahora, la agencia espacial utiliza un único mercado de talentos, un mecanismo de orquestación, para coordinar el acceso al talento humano interno en toda la organización. Ampliar su mercado interno de talentos a colaboradores externos está en el horizonte de la NASA.


Desafíos de la arquitectura de integración.

Si bien las arquitecturas de integración centralizadas y multifuncionales están permitiendo a las organizaciones lograr niveles más altos de coordinación en sus ecosistemas de fuerza laboral, estos esfuerzos se encuentran en sus etapas iniciales. Incluso entre las empresas que están a la vanguardia de las transformaciones del ecosistema de la fuerza laboral, los líderes enfatizan que estos esfuerzos apenas comienzan a ganar fuerza. En nuestro trabajo de investigación y consultoría, vemos que la mayoría de las organizaciones aún adoptan enfoques reactivos, locales y descoordinados para reclutar y retener talento externo y colaboradores complementarios. 1


Los líderes se dan cuenta de que tales esfuerzos descentralizados son ineficientes tanto en costos como en recursos y corren el riesgo de desmotivar a los empleados internos. Sin embargo, luchan por establecer una arquitectura centralizada integrada de funciones cruzadas para la orquestación del ecosistema de la fuerza laboral. Hemos escuchado las siguientes preocupaciones:


  • ¿Cómo identificas el conjunto correcto de partes interesadas para crear una arquitectura centralmente integrada para la orquestación del ecosistema de la fuerza laboral?

  • ¿Cómo logras que las partes interesadas participen en experimentos de ecosistemas de fuerza laboral local para adaptar los objetivos compartidos a contextos específicos?

  • ¿Cómo promueves el aprendizaje coordinado a partir de la experimentación local?

  • ¿Cómo mejorsa el proceso de implementación de tu ecosistema de fuerza laboral a lo largo del tiempo?

Para crear un ecosistema de fuerza de trabajo integrado, se deben abordar al menos tres tipos de problemas: diseño estructural (perteneciente a la división del trabajo, objetivos e incentivos), política (relacionada con los recursos, el poder y el estatus) y cultura (que afecta búsqueda de identidad y significado de los individuos). Recomendamos adoptar un enfoque por etapas para estos temas, que se entrelazan, se superponen y pueden reforzarse entre sí. Es probable que este proceso sea más apropiado para organizaciones grandes y establecidas que están comenzando a adoptar ecosistemas de fuerza laboral, pero los elementos clave deberían ser útiles para las pequeñas y medianas empresas.



En la primera fase, proponemos crear un equipo de orquestación para desarrollar un plan de trabajo, objetivos y métricas en consulta con las partes interesadas locales y centrales relevantes, tanto internas como externas. Este equipo debe centrarse en las consideraciones de integración dentro de la organización (roles y responsabilidades funcionales) y en las relaciones con los participantes externos. Al trabajar con grupos dentro de la organización que ya involucran a trabajadores externos, el equipo puede obtener una ventaja inicial con gerentes experimentados en orquestar partes de los ecosistemas de la fuerza laboral. Desde una perspectiva de diseño estructural, pueden comenzar rápidamente a resaltar y abordar las brechas de habilidades previamente identificadas.


Para hacer frente a las preocupaciones políticas, el equipo puede elegir campeones locales muy respetados y orientados a la acción para liderar las transformaciones. Además, el equipo puede incluir representantes de colaboradores externos para aportar sus perspectivas a los esfuerzos. Los miembros del equipo deben poder hablar en nombre de las áreas funcionales, los grupos de productos y las unidades comerciales, según corresponda; la clave es obtener la participación de todos los grupos de partes interesadas. Finalmente, para lidiar con los desafíos culturales, al menos un miembro del equipo debe desempeñar el papel de traspasador de límites, sirviendo como intermediario entre el equipo central, los equipos locales y otros grupos afectados.


En la segunda fase, sugerimos promover la experimentación local. Los equipos de orquestación central pueden introducir programas piloto para explorar posibles configuraciones de las relaciones del ecosistema de la fuerza laboral. Estos experimentos pueden abordar problemas estructurales, como proyectos de dotación de personal con una combinación de trabajadores internos y externos, identificando las habilidades necesarias, asegurando competencias y midiendo la calidad de los resultados. Pueden abordar desafíos políticos, como empleados internos que se resisten a las contribuciones de trabajadores externos y líderes locales que sienten tensión al perder algo de control sobre la composición del equipo. Por último, pueden surgir cuestiones culturales a medida que los empleados se adaptan a los cambios de responsabilidades, especialmente si necesitan asumir un rol más de facilitación coordinando participantes de diversas fuentes.


En la tercera fase, hacemos hincapié en el aprendizaje y la dotación de recursos coordinados, que abarcan los desafíos y logros identificados por los equipos locales y supervisados ​​por el equipo central. Los impedimentos estructurales, como las políticas y los procedimientos existentes (licencias de propiedad intelectual o reglas de capacitación, por ejemplo) pueden servir bien a la organización en un modelo tradicional del ciclo de vida del empleado, pero requieren una revisión para un ecosistema de fuerza laboral. Pueden surgir problemas de recursos cuando los gerentes locales contratan más trabajadores externos o se asocian más fácilmente con subcontratistas, pero luego se niegan a liberar a los empleados para que acepten otras oportunidades. Incluso cuando el C-suite y los niveles inferiores aceptan los cambios, los gerentes de nivel medio pueden resistirse porque a menudo tienen la tarea de gestionar los desafíos diarios de estas transformaciones a veces altamente disruptivas.


En la cuarta y última fase, consideramos la expansión del ecosistema de la fuerza laboral. Una vez que se analizan los pilotos iniciales y se comienzan a institucionalizar las nuevas prácticas, los líderes deben considerar qué otros nuevos sistemas, herramientas, objetivos, métricas y procesos han demostrado ser lo suficientemente exitosos como para adoptar. Estos deben revisarse periódicamente a medida que la organización continúa adquiriendo conocimientos y experiencia. Los líderes pueden querer expandir el equipo central de orquestación para incluir representación de otros grupos internos. Y es posible que deseen considerar conectar sus ecosistemas de fuerza laboral con otros, por ejemplo, trabajando más de cerca con las organizaciones de clientes y sus ecosistemas. Culturalmente, los líderes pueden considerar promover más activamente el aprendizaje distribuido y las actividades del ecosistema de la fuerza laboral a través de la narración de historias y otras herramientas de comunicación.


Este enfoque de cuatro fases ofrece una forma práctica de involucrar, conectar y activar a las partes interesadas clave. A partir de ahí, las organizaciones pueden comenzar a dar forma a sus propias estrategias y caminos experimentando con nuevos tipos de arquitecturas de integración e iterando rápidamente a medida que aprenden qué funciona y qué no en diferentes contextos.


Haciéndose eco de la forma en que las arquitecturas de integración definen cómo las funciones internas y las unidades comerciales trabajan juntas para orquestar los ecosistemas de la fuerza laboral, los líderes deben definir cómo gobernar las relaciones con los colaboradores externos. Los líderes enfrentan varias decisiones sobre qué arquitecturas de integración son apropiadas para los colaboradores externos.


La elección de arquitecturas de integración de terceros puede determinar el grado en que los socios están dispuestos a gastar recursos para participar (o contribuir) en el ecosistema de la fuerza laboral. Las decisiones sobre cómo coordinarse con los ecosistemas de desarrolladores, por ejemplo, pueden ser críticas para los ecosistemas de fuerza laboral efectivos. Google Play es el mercado de distribución de Google para aplicaciones y contenido. En comparación con la App Store de Apple, a través de la cual Apple distribuye aplicaciones y contenido, Google tiene un toque más ligero, con requisitos y pruebas de cumplimiento menos estrictos. Se sabe que las políticas de Apple son mucho más estrictas. Las arquitecturas de integración con desarrolladores externos pueden tener más o menos rigidez y ser más o menos acogedoras.


La elaboración de arquitecturas de integración con terceros plantea interrogantes sobre quién debe ser el propietario de estas relaciones dentro de la empresa. Por ejemplo, los fabricantes de consolas de videojuegos a menudo permiten que los desarrolladores externos (complementadores) creen juegos que funcionan en sus sistemas; con frecuencia, es la demanda de estos juegos de terceros lo que impulsa las ventas de consolas particulares. ¿Las relaciones con los desarrolladores deben ser responsabilidad de un grupo de estrategia o desarrollo de negocios (que también puede manejar alianzas estratégicas) o un grupo separado con responsabilidades específicas para los ecosistemas de desarrolladores? Una arquitectura de integración ayuda a definir responsabilidades y adjudicar conflictos potenciales entre grupos internos con intereses contrapuestos.


La implementación de arquitecturas de integración en su organización comienza con una evaluación de cómo funciona actualmente su ecosistema de fuerza laboral. ¿Cuánta visibilidad y control tiene actualmente la función de recursos humanos de su organización sobre los colaboradores internos y externos? Si estos colaboradores se administran actualmente de manera descentralizada, evalúe si esta arquitectura sirve mejor a su organización.


Si reconoce que un ecosistema de fuerza de trabajo orquestado y más integrado centralmente sería un mejor enfoque para su organización, decida qué grupos e individuos deben formar parte del equipo de orquestación. ¿Debería alguien (o algún grupo) ser el responsable central de supervisar todo el ecosistema de la fuerza laboral?


A lo largo de nuestra investigación, hemos escuchado a los líderes describir sus dificultades para atraer el talento esencial para el éxito de su empresa dentro de un ecosistema de fuerza laboral cada vez más complejo y conectado. Hemos observado una y otra vez que la orquestación intencional de una perspectiva de ecosistema de fuerza laboral puede ayudar a los líderes a tener una visión mucho más rica y matizada de su propia organización y de las personas, los socios y las tecnologías en las que confían para alcanzar sus metas y objetivos estratégicos.


Fuente: MIT Sloan Managemente Reivew, Elizabeth J. Altman, David Kiron, Jeff Schwartz y Robin Jones



SOBRE LOS AUTORES

Elizabeth J. Altman es profesora asociada de administración en la Escuela de Negocios Manning de la Universidad de Massachusetts Lowell. David Kiron es director editorial, investigación, en MIT Sloan Management Review . Jeff Schwartz es vicepresidente de conocimientos e impacto en Gloat y profesor adjunto en Columbia Business School. Robin Jones es directora de Deloitte Consulting LLP y se desempeña como líder de Práctica de Transformación de la Fuerza Laboral. Son los autores de Workforce Ecosystems (MIT Press, abril de 2023), del que se adapta este artículo.


REFERENCIAS (2)

1. EJ Altman, KC Kellogg y D. Kiron, “ Orquesting Workforce Ecosystems ”, en “The Power of Ecosystems: Making Sense of the New Reality for Organizations”, ed. S. Crainer (Business Ecosystem Alliance, 2022), 8-20.


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