Repensar la jerarquía.

Necesitamos reconcebir la autoridad gerencial para el entorno empresarial actual, no eliminarla.

A pesar de todo el entusiasmo y las promesas que giran en torno a la idea de eliminar la administración para crear organizaciones ágiles y planas, los jefes y las jerarquías corporativas se han mantenido extremadamente resistentes. Como MIT Sloan Management Review ya lo argumentó en su blog el 2014 - bajo las condiciones adecuadas - tener tales jerarquías es la mejor manera de manejar los problemas de coordinación y cooperación que acosan a las interacciones humanas1, y permiten que la inteligencia y la creatividad humanas florezcan a mayor escala. Proporcionan una estructura más grande, con previsibilidad y responsabilidad, para que los especialistas hagan su trabajo.

Pero eso no significa que las organizaciones tradicionales de mando y control sean adecuadas para el entorno actual; vemos una confluencia de tendencias comerciales y sociales que influyen en el desarrollo de nuevos tipos de jerarquías. El rápido progreso tecnológico, la comunicación instantánea, la creación de valor basada en el conocimiento, la globalización y una fuerza laboral más educada nos obligan a repensar cómo ejercemos la autoridad gerencial. Mientras tanto, las opiniones individuales sobre política, religión y cultura también informan nuestras actitudes hacia las jerarquías, como si valoramos la autonomía o admiramos figuras autoritarias. Todos estos factores apuntan a un papel nuevo y diferente que debe desempeñar la jerarquía para enfrentar los desafíos del siglo XXI.

El desafío clave para diseñar y operar jerarquías hoy y mañana es equilibrar dos fuerzas opuestas. El primero es el deseo, común a todos nosotros, de empoderamiento y autonomía, que ayuda a las empresas a movilizar la creatividad de los empleados y explotar sus conocimientos y capacidades únicos. El otro es la necesidad, particularmente en entornos caracterizados por cambios rápidos y actividades interdependientes en toda la empresa, de ejercer la autoridad gerencial a gran escala.

Las empresas necesitan políticas y procedimientos claros y aplicados de manera justa que logren la coordinación y la cooperación respetando los deseos de empoderamiento y autonomía relativa de los empleados. Los gerentes deben decidir cuándo intervenir y cuándo dejar que los empleados manejen los problemas por sí mismos.

Estos son problemas difíciles sin soluciones fáciles. ¿Qué decisiones deberían descentralizarse o delegarse? ¿Cuánta discreción deben tener los empleados sobre las áreas de decisión que se les delegan? ¿Cómo se incentiva y evalúa a estos empleados? ¿Cómo se aseguran los ejecutivos de que todas estas decisiones descentralizadas encajen juntas? Una lección central de las teorías y la evidencia sobre la estructura organizacional es que no existen las "mejores" respuestas universales a estas preguntas, solo compensaciones que dependen de las contingencias que enfrenta la empresa. Identificar y actuar sobre esas compensaciones, no descentralizar todo, en todas partes, es la clave para un liderazgo exitoso.

Algunos defensores de la llamada empresa sin jefe pretenden que estas compensaciones no existen. Sostienen que solo la descentralización o delegación total —“hacer que todos sean jefes”— hace que las empresas sean innovadoras y adaptables.

Cuando el COVID-19 se declaró pandemia en marzo de 2020 y comenzaron los confinamientos, pocos gurús del liderazgo propusieron convertir a todos en jefes para abordar los desafíos que las empresas enfrentaron repentinamente. Más bien, los gerentes tenían que descubrir cómo podían sobrevivir sus empresas, lo que significaba cambiar sus modelos comerciales, permitir el trabajo remoto para los empleados y adaptarse a los impactos masivos de la demanda y las perturbaciones de la cadena de suministro. Por supuesto, la necesidad de muchas empresas de cambiar a un modelo de trabajo remoto requería que se delegaran muchas tareas y decisiones. El punto es que estos cambios tenían que ser coordinados, con decisiones clave tomadas desde arriba.

Para manejar mejor la tensión entre el control jerárquico y la autonomía individual, necesitamos repensar la autoridad gerencial.

Autoridad en replanteamiento.

Hay pruebas convincentes de que muchas empresas están eliminando niveles de gestión y delegando más decisiones a los empleados. Las organizaciones todavía son jerárquicas, pero la jerarquía está cambiando su forma. También hay evidencia de que el ejercicio de la autoridad está cambiando.

La autoridad tiene muchas caras: puede significar el derecho a contratar, despedir, instruir, supervisar, intervenir y sancionar. Pero el ejercicio de la autoridad gerencial también está asociado con otros comportamientos: liderar, crear estructuras y procesos, forjar consensos, alinear el comportamiento en torno a objetivos compartidos y fomentar el cambio.

Llamamos a estos dos tipos de autoridad I y II, respectivamente.2 Corresponden aproximadamente a la distinción entre gestión y liderazgo. Claramente, el mismo gerente puede ejercer ambos tipos de autoridad, pero es crucial comprender en qué se diferencian y cuándo es más apropiado cada uno, porque usar uno cuando la situación exige el otro puede ser desastroso.

Existe evidencia convincente de que muchas empresas están eliminando capas de gestión, delegando más decisiones a los empleados.

La visión tradicional de la autoridad (basada en el trabajo de Ronald Coase, Oliver Williamson y Herbert Simon) supone que el jefe puede seleccionar la tarea adecuada, conoce todas las formas posibles de realizarla y puede observar el resultado, de modo que recompensa y los castigos pueden ser administrados apropiadamente. En otras palabras, el jefe no quiere realizar la tarea directamente (quizás porque está demasiado ocupado con otras tareas), pero sabe tanto sobre la tarea como el trabajador, y puede o no observar exactamente lo que el el trabajador hace lo que hace.

Sin embargo, en la economía moderna basada en el conocimiento, es cada vez más improbable que los jefes sepan todo lo que saben sus trabajadores. Un CEO de tecnología puede ser experto en finanzas y marketing o bueno en planificación estratégica y relaciones humanas, pero puede que no sepa codificar. Un gerente de ventas puede entender el producto pero no estar familiarizado con un territorio de ventas específico.

En su trabajo posterior, Simon describió una segunda noción de autoridad (quizás reflejando una visión cambiante de qué tipo de autoridad es importante en las condiciones más modernas):

El papel del jefe es decidir qué decisiones se deben delegar.3 Es decir, el jefe selecciona un resultado objetivo, decide qué trabajadores son los más adecuados para lograrlo, elige cuánta discreción dar a esos trabajadores y se hace a un lado. En este sentido, la autoridad no se trata de elegir tareas específicas y asegurarse de que se realicen, sino de establecer metas, escribir descripciones de puestos, seleccionar personas y evaluar resultados. Esta es nuestra autoridad I: no la microgestión, sino la macrogestión.

Actualmente, las normas organizacionales exigen que los líderes cambien hacia la autoridad II y se alejen de I, porque la mayoría de los trabajadores no quieren ni necesitan que un gerente les diga qué hacer y cuándo hacerlo. Más bien, los gerentes tienen que diseñar el sistema en el que los trabajadores autónomos y empoderados puedan prosperar.

Ciertamente, ejercer la autoridad a través de la elección de la delegación puede agregar nuevos desafíos. Irónicamente, algunos trabajadores pueden preferir menos delegación, quizás porque son reacios al riesgo. Otro inconveniente se relaciona con las interdependencias. Una estructura organizativa con mucha delegación es más complicada que una basada en un simple comando y control, y los gerentes deben asegurarse de que los empleados ejerzan la discreción que les otorga la autoridad II de manera coordinada entre sí y con los objetivos de la empresa. Además, la toma de decisiones de la empresa puede ser más lenta bajo la autoridad de II, especialmente si los trabajadores necesitan encontrar soluciones de forma independiente. Entonces, si bien esta autoridad da como resultado un sistema que suele ser más gratificante para los trabajadores y más motivador que la forma tradicional de autoridad, puede que no sea la mejor opción en todas las situaciones.

Cómo no usar la autoridad.

Es difícil diseñar bien una jerarquía, particularmente cuando los empleados están empoderados y la empresa está retrasada. Los gerentes se enfrentan cada vez más a este desafío.

Uno de los autores (Foss) estudió la implementación y el uso de prácticas ágiles de desarrollo de software en una gran empresa de telecomunicaciones, a la que nos referiremos como Compañía E, en varios sitios durante cinco años.4 La empresa E adoptó la metodología ágil como parte de sus esfuerzos por ser menos burocrática y más plana; sus objetivos incluían poder responder más rápidamente a las necesidades del mercado, reducir el tiempo y los costos de desarrollo y apoyar el aprendizaje organizacional. Si bien el cambio aceleró el desarrollo y redujo los costos de mantenimiento del software, el énfasis en cumplir con los plazos obstaculizó el aprendizaje y la innovación: los miembros del equipo informaron que tenían menos tiempo para reflexionar, intercambiar ideas y compartir conocimientos. Y a pesar de la intención implícita de liberar a los empleados de la burocracia, el método ágil le dio a los líderes del proyecto la autoridad para seguir de cerca el desempeño, lo que hizo que muchos desarrolladores de equipos se sintieran sofocados por una jerarquía gerencial autoritaria en lugar de autogestionados.

Autoridad habilitadora.

Una de las formas más importantes en que los gerentes ejercen la autoridad es cómo la delegan a otros. Para habilitar la autoridad en los subordinados, los gerentes primero deben convencerlos de que realmente tienen autonomía sobre ciertas decisiones y acciones y ganarse su confianza de que la autoridad no les será retirada sumariamente. Y cuando los gerentes, en ocasiones, necesitan anular la decisión de un empleado, deben proceder con cuidado para evitar romper esa confianza. Poner a los empleados en situaciones donde el liderazgo es compartido o rota entre los miembros del equipo puede ser una buena manera de mantener esta confianza. Otra buena manera de fomentar la confianza es tener reglas y procedimientos explícitos y transparentes, que puedan asegurar a los empleados que su autoridad es real y que no se verá comprometida por supervisores oportunistas y microadministradores.

Considere los equipos de acción extrema, que están compuestos por especialistas que realizan tareas urgentes e interdependientes con resultados muy importantes pero a menudo impredecibles. Ejemplos de tales equipos incluyen los SEAL de la Marina de los EE. UU. que llevan a cabo operaciones especiales o un equipo médico en un hospital que recibe una afluencia de pacientes de emergencia durante un desastre natural. Estos equipos utilizan la delegación dinámica , una estructura organizacional bajo la cual los roles y responsabilidades se mueven rápidamente según sea necesario; en este escenario, los empleados a veces encuentran que sus decisiones son anuladas y que se les quita la responsabilidad. 5

Un estudio reciente encontró que la delegación dinámica ayuda a que los equipos de acción extrema se desempeñen de manera más confiable al mismo tiempo que brindan capacitación y experiencia a los miembros menos experimentados. 6

La implicación más amplia es que este tipo de proceso de improvisación funciona, pero solo porque sucede dentro de una estructura jerárquica establecida. Además, la anulación puede no ser percibida como algo malo cuando los miembros del equipo piensan que la persona que hace la anulación en realidad sabe más. Si usted es un médico interno que trata a un paciente en estado crítico y el médico superior lo anula, salvando así la vida del paciente, entonces probablemente esté muy contento de haber sido anulado.

A pesar de tales casos, no hay duda de que los gerentes a menudo rompen los contratos psicológicos al involucrarse en una microgestión y una anulación innecesarias e intrusivas.

Los empleados también pueden llegar a ver su posición en el lugar de trabajo y los recursos que pueden usar como derechos. Los cambios organizativos, como las reestructuraciones, pueden percibirse como incumplimientos del contrato psicológico, aunque el gerente no lo vea de esa manera. Al analizar los datos de las empresas manufactureras españolas, uno de nosotros (Foss) descubrió que tales infracciones, de hecho, perjudican la productividad de los empleados. 7 La moral y la creatividad declinan, y los empleados comienzan a irse.

La capacidad de establecer, mantener y señalar buenos contratos psicológicos será una parte cada vez más importante del ejercicio de autoridad “habilitante”. Esta es una de las razones por las que las organizaciones altamente descentralizadas necesitan mucha estructura.

Formalización y Transparencia.

Cuando las descripciones de puestos se entienden bien y son distintas, con poca superposición funcional, es menos probable que surjan problemas para coordinar el trabajo o tomar decisiones entre los empleados. Pero en empresas con procesos complejos e interdependientes, donde dos o más funciones pueden tener un interés en un punto de decisión, se vuelve fundamental aclarar proactivamente los roles, los derechos de decisión y las prioridades organizacionales que subyacen a esas elecciones.

Por ejemplo, en muchas empresas de tecnología, la autonomía de los desarrolladores choca con las demandas del equipo de ciberseguridad, que espera examinar cualquier software antes de ponerlo en producción. Para evitar que los problemas de coordinación se conviertan en problemas de cooperación que pueden dañar las relaciones internas y ser difíciles de reparar, los gerentes deben sopesar la necesidad de moverse rápidamente e innovar frente al imperativo de mantener un cierto nivel de seguridad, y asignar derechos de decisión en consecuencia.

Muchos problemas de coordinación son menos sencillos que el ejemplo que se acaba de describir, y aquí el clásico instrumento de gestión de definir claramente los roles ayuda a evitar guerras territoriales. Las descripciones de trabajo formalizadas pueden ser restrictivas, y pueden convertirse en derechos percibidos que obstruyen el cambio organizacional o llevan a las personas o unidades a exagerar su derecho a controlar decisiones organizacionales particulares. Pero estos riesgos pueden gestionarse; optar por no definir roles y puestos de trabajo y formalizar procesos y procedimientos no es una buena alternativa.

Si todos sabemos que Paul canta y toca el bajo, John canta la armonía y toca la guitarra rítmica, George toca la guitarra principal y Ringo toca la batería, y si todas estas partes encajan sin problemas, el resultado es una gran música. Todos conocen su rol y cómo los roles se complementan entre sí. Tal transparencia puede funcionar en una pequeña consultoría, un taller de reparación o una subunidad en una empresa más grande con solo unos pocos empleados cuyas funciones claramente definidas se suman a un todo coherente.

Los problemas surgen cuando hay conflictos entre roles. ¿Quién va a cantar líder? ¿Quién obtiene el crédito de composición? Cuanto más grande y compleja sea la organización, mayor será la probabilidad de conflicto. Hay muchos más roles para definir y llenar. Los empleados van y vienen. Es difícil averiguar quién está haciendo qué, qué tan bien se están realizando las tareas y si es necesario realizar cambios. La transparencia total en una organización grande puede conducir a una sobrecarga de información. Esta es, en parte, la razón por la que las organizaciones más grandes suelen dividirse en departamentos, divisiones, sucursales, equipos de proyecto u otras subunidades, todas las cuales se pueden administrar como unidades más pequeñas.

¿Deberían las actividades de una subunidad ser transparentes para otra? Por un lado, puede parecer mejor que cada grupo se concentre en sus propias tareas y no se distraiga con lo que sucede en otras unidades. Deje que la división de iPhone de Apple se concentre en fabricar excelentes teléfonos sin preocuparse por el rendimiento de Apple Music o Apple TV. Que el equipo ejecutivo se preocupe por eso. Por otro lado, es necesario cierto conocimiento de la estrategia y el desempeño general de la empresa para que cualquier grupo se desempeñe bien; si Apple está invirtiendo más en la creación de contenido e integrando propiedades de medios con sus dispositivos de hardware, los equipos que fabrican estos dispositivos podrían querer diseñarlos de manera diferente. Encontrar el nivel adecuado de transparencia entre las unidades es un desafío de gestión clave.

Ejerciendo la autoridad inteligentemente.

Cada modelo de negocio, estrategia, estructura organizativa o estilo de gestión tiene sus puntos fuertes y débiles. Ejercer la autoridad de manera inteligente significa averiguar qué decisiones delegar, a quién colocar en puestos clave y cuándo intervenir, así como decidir si el sistema necesita ser revisado en respuesta a las condiciones cambiantes.

Las ventajas de delegar una decisión o una acción pueden superar los costos en algunas contingencias o condiciones, pero no en otras. Los buenos gerentes saben esto de manera intuitiva, pero eso no facilita tomar la decisión. Delegar correctamente es un desafío de gestión perenne. Además, además de los aspectos "duros" del diseño organizacional, como las reglas formales, los incentivos y el control, hay que considerar las partes "más blandas" de la psicología y la ética: los empleados esperan que las reglas sean justas, se enorgullecen de estar empoderados, quieren que sus trabajos y roles se sientan significativos, y están sujetos a los sesgos y errores de juicio (como los celos, el exceso de confianza y el razonamiento motivado) a los que todos son propensos, incluso los gerentes. Tener todo esto en cuenta es realmente difícil.

La delegación no es simplemente una cuestión de empoderar a los trabajadores para que hagan lo mejor que puedan. Empresas como Spotify y Valve, donde los proyectos de software son en su mayoría esfuerzos independientes con poca necesidad de coordinación entre ellos, pueden dejar el tamaño y la composición del equipo, los requisitos del proyecto e incluso algunos presupuestos en manos de los equipos. La organización de abajo hacia arriba, no literalmente sin jefes sino plana, flexible y orgánica, tiene sentido para estas empresas. Pero puede que no tenga sentido para una gran empresa manufacturera que tiene una cartera de productos altamente interdependientes con diseños y componentes compartidos y que vende paquetes de productos complementarios. Para una empresa de este tipo, se necesita un control más centralizado. Al decidir qué, cuándo y cómo delegar, los gerentes pueden comenzar haciendo algunas preguntas simples para determinar qué funcionará mejor en su organización.

¿Es más importante tomar la mejor decisión o una decisión más rápida y lo suficientemente buena? Si existe un alto grado de urgencia en torno a la toma de decisiones, a menudo es mejor que los gerentes de alto nivel tomen las decisiones sin diálogo ni consenso. 8 Por supuesto, las decisiones rápidas pueden resultar incorrectas, pero si los costos de la demora son lo suficientemente altos, a menudo vale la pena correr el riesgo. ¿Esta necesidad de decisiones más rápidas justifica el potencial efecto desmotivador para los empleados? Eso depende de la razón por la que se necesita velocidad, la capacidad de los altos directivos y las actitudes y expectativas de los empleados.

Las decisiones rápidas a menudo se toman en respuesta a amenazas, generalmente una caída repentina e inesperada en el desempeño de la empresa. Ante una amenaza existencial, las decisiones de una empresa se vuelven muy importantes. En estas condiciones, es probable que un enfoque descentralizado funcione menos bien, porque los subordinados están menos dispuestos a asumir la responsabilidad ante tal riesgo y pueden tomar decisiones lentas o malas. En tales casos, es probable que los altos directivos se concentren y mantengan el control sobre las decisiones clave.

¿Qué conocimientos se necesitan y qué empleados los tienen? Es el conocimiento más crítico para una determinada decisión que poseen los altos directivos (que conocen la estrategia general de la empresa), los mandos intermedios (que tienen una vista panorámica de su departamento o división) o los empleados de nivel inferior (que conocen su los mejores clientes)? ¿Se puede resumir claramente el conocimiento en los niveles inferiores de la empresa (por ejemplo, en una base de datos de gestión de relaciones con los clientes) y ponerlo a disposición de los gerentes de nivel superior? ¿Qué hay del reverso? ¿Se pueden comunicar las prioridades estratégicas a los empleados de nivel inferior para informar explícitamente ciertas decisiones o acciones? Es crucial que los gerentes se hagan estas preguntas.

En un punto crítico en la historia de Intel, cuando pasó de producir principalmente chips de memoria a producir principalmente microprocesadores, sus gerentes intermedios tenían una mejor comprensión de la dirección estratégica correcta que los gerentes superiores. Aun así, los altos directivos de Intel a menudo estaban mejor posicionados para comprender los problemas clave a nivel de la empresa, la industria y la economía, como demostró el CEO Andy Grove.

La tarea fundamental de los máximos responsables de la toma de decisiones de una empresa es sintetizar toda la información que podría tener un efecto significativo en el desempeño actual y futuro de la empresa y tomar las decisiones importantes sobre esa base. Pueden confiar en asesores, expertos, consultores y lo que describimos anteriormente como equipos de acción extrema. Pero en última instancia, la responsabilidad se detiene con el director ejecutivo. Entonces, si bien algunas decisiones deben delegarse a empleados con un conocimiento superior de las condiciones locales, la autoridad general, incluidas las decisiones sobre qué decisiones delegar, no se puede transmitir a la línea.

¿Qué sienten los empleados que poseen o controlan actualmente? Muchos empleados sienten naturalmente un sentido de propiedad sobre lo que actualmente está bajo su control, como sus presupuestos y derechos de decisión, y hacer cambios en esos derechos de decisión plantea desafíos particulares.

Uno de los autores enseñó un curso durante muchos años con control total sobre los temas, las lecturas y las actividades del aula, luego se mudó a otra universidad donde el plan de estudios de ese curso estaba controlado por el departamento para garantizar la uniformidad entre los instructores. Perder esa autonomía me llevó a mucha frustración y resentimiento.

Aquí entra en juego el concepto de la economía del comportamiento de la aversión a la pérdida :

las personas tienden a valorar más las cosas que tuvieron y perdieron que las que nunca tuvieron.

Cualquier elección que centralice decisiones que antes estaban descentralizadas causará algo de dolor. Los gerentes deben explicar de manera convincente la justificación del cambio a los empleados afectados.

¿Es justo? Las organizaciones deben aplicar de manera constante principios justos y transparentes al resolver disputas, es decir, deben demostrar justicia procesal. Si los empleados creen que los procesos son justos, es más probable que acepten la intervención de la gerencia, ya sea anulando ocasionalmente la decisión de un empleado o la propia autoridad centralizada. ¿Pueden los gerentes explicar cuándo y por qué se debe restringir la autonomía? ¿Sienten los empleados que sus preocupaciones sobre la autonomía y la responsabilidad son escuchadas y tomadas en serio? Si es así, es probable que funcione elegir no delegar ciertas decisiones o intervenir cuando sea necesario. De lo contrario, los empleados podrían descontentarse.

La necesidad de jerarquía no va a desaparecer, pero la forma que toma está cambiando: decidir cómo se harán las cosas en lugar de decirle a la gente qué hacer, y diseñar y hacer cumplir las reglas del juego en lugar de hacer que todos jueguen de cierta manera. manera. Como dijo el fundador y director ejecutivo de Haier Group, Zhang Ruimin: “Los líderes de otras empresas a menudo se definen a sí mismos como capitanes del barco, pero creo que yo soy más el arquitecto o el diseñador del barco. Eso es diferente del papel de un capitán, en el que la ruta a menudo se fija y el destino se define”. 9

Al rediseñar la autoridad gerencial y la jerarquía para el siglo XXI, los líderes deben darse cuenta de que no necesitan saberlo todo, sino solo lo suficiente, y deben considerar lo que sus empleados quieren y piensan que es justo al diseñar estructuras y sistemas. 

Fuente: MIT Sloan Management Review, Nicolai J. Foss y Peter G. Klein.

SOBRE LOS AUTORES

Nicolai J. Foss ( @nicolaifoss ) es profesor de estrategia en Copenhagen Business School. Peter G. Klein ( @petergklein ) es profesor de iniciativa empresarial en la Universidad de Baylor. Este artículo está adaptado de su último libro, Why Managers Matter: The Perils of the Bossless Company (PublicAffairs, 2022).

REFERENCIAS

1. NJ Foss y PG Klein, “ Por qué los gerentes aún importan ”, MIT Sloan Management Review 56, no. 1 (otoño de 2014): 73-80.

2. La terminología es de K. Foss y NJ Foss, “Managerial Authority When Knowledge Is Distributed: A Knowledge Governance Perspective”, en “Knowledge Governance: Perspectives From Different Disciplines”, ed. NJ Foss y S. Michailova (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2009), 108-137.

3. HA Simon, "Organizaciones y Mercados", Journal of Economic Perspectives 5, no. 2 (primavera de 1991): 25-44.

4. M. Annosi, N. Foss y D. Martini, "Cuando Agile daña el aprendizaje y la innovación: (y qué se puede hacer al respecto)", California Management Review 63, no. 1 (noviembre de 2020): 61-80.

5. KJ Klein, JC Ziegert, A. Knight, et al., "Delegación dinámica: liderazgo compartido, jerárquico y desindividualizado en equipos de acción extrema" Administration Science Quarterly 51, no. 4 (diciembre de 2006): 590-621.

6. Ibíd.

7. K. Foss, NJ Foss y XH Vázquez, "'Tying the Manager's Hands': Constraing Oportunistic Managerial Intervention", Cambridge Journal of Economics 30, no. 5 (septiembre de 2006): 797-818.

8. “ Toma de decisiones en la era de la urgencia: una encuesta ”, archivo PDF (Boston: McKinsey & Co., abril de 2019), www.mckinsey.com.

9. A. De Smet, R. Steele y H. Zhang, “ Destruyendo el status quo: una conversación con Zhang Ruimin de Haier ”, McKinsey Quarterly, 27 de julio de 2001, www.mckinsey.com.